焦點專題(二) Focus | 雲淡風清,還是愈「演」愈烈?—兩廳院售票系統2013-2018分析報告

一個人人都能創作的時代 創作團隊角度的分析觀察

(國家兩廳院 提供)
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無論演出形式如何改變,產量的增加、產值的降低的數據現象明顯地揭露「劇場觀眾沒有跟隨產量的加量而增加,反而形成分食狀況。」面對分食現象,我們難以歸責於短暫的擠壓作用所致,應該正視分食現象可能引發的問題,如產量與創作的維繫(維護核心價值)、產量與品質的維持(維護觀眾觀感)、產量與團隊的演練(共識與默契)及來不及打造的世界觀。

二○一三年至二○一八年,看似不長的六年期間,世界持續變化,潮流更迭,我們身在其中,感受到了卻難以察覺下一波潮流興起是在何時╱何處╱何事,中研院參與事件視界望遠鏡(Event Horizon Telescope,EHT)」國際合作計畫,上月首度公布計畫內容及黑洞影像,四月十日當晚直播黑洞畫面,吸引七萬人同步收看,宇宙大門在眾目睽睽之下打開了,那麼,屬於劇場的未來之門呢?

多元的思考方式

從兩廳院售票系統數據統計觀看售票樣貌與生態發展,二○一五至二○一六年總產值低迷,二○一七年產量遞增、產值提高,二○一八年產量與產值顯示各類別興衰現象。台經院公布的年度國內生產總值(GDP),二○一五年創下新低不到1%(二○一四年GDP是4%),二○一六至二○一八逐漸上揚至2.6%,其中二○一五至一六年經濟指數反映在劇場產值面向,然而劇場製作產量卻持續成長,這樣現象顯示劇場的產生模式相對封閉,但背後的原因是機制所致或是人為問題?

目前國內眾多場館的檔期管理機制,是前一年度的申請模式,現今考究當時所制定的檔期管理辦法,是參照歐美場館,或鼓勵國內創作規劃期程,已不得而知,但以現在數位發展超出想像的快速,帶給人們的生活模式極大的衝擊,傳統媒體不得不轉型,營運行銷必須改革,身在劇場生態圈的我們,也到了全面檢視機制的時候,前年度的申請檔期辦法無法及時對應政治、經濟、社會體系或事件造成的影響,一如今年初申請明年上半年檔期時,政府並未公布總統大選的日期,公布之後撞期的節目該選擇冒進或是迴避,檔期管理辦法有能力應變申請者的需求嗎?

普遍來說劇場工作者大多對GDP無感,校準地說劇場工作者對外界是弱感的,當經濟景氣指數顯示黃藍燈,甚至藍燈時,通常是毫無察覺,也是無能為力,長期面對組織內部的人力不足、資金不足(民間及場館同命不同運)製作經費需要依賴大量票款(自籌款)注入才能平衡時,意識到景氣衝擊行銷、售票窒礙難行情況,已是開演前夕。二○一四至一五年臉書改演算法,劇場節目行銷最依賴的行銷利器,讓人完全措手不及,許多未編列廣告行銷預算的節目,只好祈禱演後的口碑效應能帶動其他演出場次。

重新定義競爭性

經過六年的數據,音樂類與戲劇類產量與產值居於前二高,音樂類是逐年增加,二○一三年至二○一八年產值增加了一億,於二○一七年到達新高(共1,833場次,3.6億元收入)。戲劇類持平穩健,二○一八年出現產值下降、產量增高的現象,舞蹈類、親子類則變化不大。

熱銷排行榜分別在音樂類、戲劇類、舞蹈類展現各具特色的生態面貌,音樂類及舞蹈類的宗教音樂會、學生舞展分占鰲頭及前十名,突顯這兩類的人才長期養成過程及藝術應用的開放性,既累積同溫層效應又引領大眾參與演出,尤其是音樂節目的多元化。戲劇類排行榜是最具劇場產業觀察的樣態,傳統戲曲是歌仔戲、京崑曲平分秋色,現代戲劇則音樂劇與舞台劇均分五名,具有趨勢指標意義。

二○一八年戲劇類的產值與產量看似增加,卻發現平均場次產值下降,這現象來自每檔節目的演出場次增加及演出節目量體變多,前者意謂著跨雙週以上的演出節目增加,後者代表創作者、作品量及內在創作慾望的增加,同時顯示有些節目離開劇場演出的框架,走向空間或環境劇場。無論演出形式如何改變,產量的增加、產值的降低的數據現象明顯地揭露「劇場觀眾沒有跟隨產量的加量而增加,反而形成分食狀況。」面對分食現象,我們難以歸責於短暫的擠壓作用所致,應該正視分食現象可能引發的問題,如產量與創作的維繫(維護核心價值)、產量與品質的維持(維護觀眾觀感)、產量與團隊的演練(共識與默契)及來不及打造的世界觀。

共生共榮的哲學觀

兩廳院售票系統利用數據分析確實提供觀眾的喜愛需求,這些全靠大量節目支撐,才能經由歸納分析提出數據主張,在售票系統與節目兩者之間應該怎麼進行交流、溝通與訊息傳遞,互相成為彼此的支持與後盾。

針對兩廳院會員申請辦法,採集了二○一八年人力飛行劇團的觀眾資料(樣本數兩百筆),願意完整填寫會員表格完成者達成率約為25%,並全數完成線上購票,其他未完成填寫的觀眾則透過人力飛行劇團的服務。以二○一八年強勢登陸亞洲市場的Netflix為例,去年增加兩千九百萬名會員,全球擁有1.39億付費會員,引爆會員經濟不容小覷。反觀兩廳院售票系統會員制度,入會必須填寫繁複的表格,對於未來╱潛在觀眾族群(九○後青年╱網路廣告閱聽眾)容易萌生退意,面對潛在群族轉換為觀眾,觀眾進階為會員,優化會員申請╱購買程序及介面是重要的入門指標。

九○年代初期,台灣兩大售票系統是兩廳院及年代,衍引至今,在數位科技的快速發展、建置工程技術降低、藝文╱文創活動的量化,現在的售票系統超過十家,但兩廳院售票系統仍具劇場市場的主導地位,主要來自「藝文展演的最大匯集平台」及「觀眾購買藝文節目的首選」高指標性,在國家表演藝術中心三館陸續開館的加持之下,更突顯「唯一實體與虛擬共有╱場館與節目共存的系統」、「全台劇場節目委託售票最大宗的系統」及「售票透明化的市場優勢」的品牌優勢及市場差異化。

優化消費經驗,積極整合系統與節目的夥伴關係及面向商業模式的系統升級挑戰,是兩廳院售票系統必須正視並主動面對改革的時候,透過二○一三年至二○一八年的數據披露,觀眾以女性為主、購票族群集中於雙北地區、購票行為轉變為獨自觀賞,在系統頁面的編排、設計、選項及步驟,要策略性的因應調整並大幅度的改變,促使數據有效地實現,創造未來想像與趨勢,並非耽溺在過去沒有不好的懷舊時光裡。

尋找觀眾,是全球藝文環境共同的主題,我們共同面臨產量大、競爭者多、閱聽習慣的改變,潮流與人心變化太快,過去的成功經驗難以複製與借鏡,我們都知道台灣市場太小,但事實呢?數據顯示:年度平均購票一百八十六萬張,約占台灣人口5.8%;年度產值十二億,平均每人藝文支出約五十一元(二○一八年國民收入每人650,333萬元,主計處公布),這些數字透露著「劇場節目距離大眾的生活選項非常遙遠」,過去沒有數據的參考,我們無法得知觀眾結構與行為模式,而今公布近五年的數據現象,我們該選擇有利於組織的資料,進行思考、再造的可能性,畢竟過去是史觀的累積,未來才是我們能夠創造的新篇。

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