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國家兩廳院藝術總監 劉怡汝 演出不是謝完幕 就什麼都結束了

國家兩廳院藝術總監劉怡汝 (顏涵正 攝)
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聰明、理性,說起話來有條不紊,是兩廳院新任藝術總監劉怡汝給人的第一印象。數度進出兩廳院的她,與兩廳院結緣甚深,更協助過兩廳院法人化的過程。當她正式接任後,就親自準備好簡報向所有員工暢談理念。劉怡汝表示,「人人」、「數位」、「有機」與「界限流動」是她經營兩廳院的四大理念,期許兩廳院與藝術家的關係,就如同家與家人,成為藝術安心成長茁壯的家。她認為,兩廳院已經走過「求生」、「維持」的階段,現在要做的,是打造未來的「必然性」。

應該從來沒有一位兩廳院藝術總監是在就任後,親自準備好簡報向所有員工暢談理念的吧!私底下冷靜、低調又高EQ的劉怡汝,站上舞台同樣沒有富麗的言語或強勢的姿態,只是殷切地將自己對於這個場館滿腹的期待,傳遞給崗位上的每一個人。知道大家不習慣在大場合發言,就開放時間部門商談,再有問題,就找機會私下聊。不厭其煩的溝通再溝通、磨合再磨合,就是要將她對劇場的想像,傳遞得清楚明白。

開玩笑說期許自己每件工作不要做超過六年,但唯獨在兩廳院,即將打破她對自己的規範。不過再度回到此地,她也決定將這份堅持帶進來,與同仁攜手,一齊打破場館老態龍鍾的形象,用煥然一新的樣貌與社會脈動一同起伏。對內如此,對團隊、藝術家也如此,因為她認為:「打造一個好劇場的目的,為的就是希望能與藝術家們共同贏得戰場。」就任至今超過一百天,或許外界看不清任何刺激動作,但卻是從裡而外慢慢地奠下基礎。她說:「我在找一個破口讓大家感受到這輛車快開了,請大家趕快上去!」不願緊抱著過去的榮耀,也不恐懼接受挑戰,她一手抓住兩廳院、一手緊握藝術家,設下了一個目標,勇敢往前衝刺。

Q:在表演藝術圈這麼多年,您一直非常低調,坊間竟然找不到您的任何專訪,因此我們很好奇:當初您是如何跟表演藝術結緣的?

A跟表演藝術結緣完全是意外,我大學唸的是外文,雖然說外文系一直都有演戲與念劇本的傳統,可是我從來都沒有參與過。我的職業上的目標反而是記者,所以後來出國唸的是大眾傳播。回國之後應徵過媒體但沒有上,因此就回家閒晃蕩。後來被爸爸逼去找工作,我出去拿廣告看一看,發現朱宗慶打擊樂團離家裡很近,就去試試。   

在那之前我從來都沒有進去過兩廳院,最深的印象就是小時候爸爸帶著我經過博愛特區,對著這兩大棟說:「浪費公帑!」說裡面一個垃圾桶要美金兩百八十塊等等,幾年前我還跟我爸說:「值得,因為卅年了還在用。」後來在朱團待了十一個月就離開,自己跑去公關公司工作,在這領域大概做了四年半快五年後,就跟同事合夥開了工作室。雖然我沒有真正喜歡那份工作,但千奇百怪的客戶經驗是好玩的。接著去承攬文建會的偏鄉與校園巡迴的案子,大概也做了四、五年,找不到做下去的理由,就辭掉工作跑到政大公企中心去唸商學課程,不是為了學位,只是因為真的對未來方向很迷惘。

之後聽說北藝大招考第一屆藝管所學生,我很好奇他們要教什麼,就跑去考了。我當時什麼都不懂,還請了政務委員陳錦煌醫師幫我寫推薦函。可是我國文、文化史等等科目成績考得非常差,一題都寫不出來,但藝術行政實務,或用英文解釋什麼是市場分眾這類的題目,我拿了將近滿分,再加上那封推薦函,我就考上了。

後來朱老師找我到兩廳院來工作。很幸運地因為兩廳院轉行政法人的關係,在短時間內吸收到很多劇場經營的經驗。離開兩聽院後到北藝大接推廣教育部門工作,一開始也不太順心,後來因文化部有育成的計畫,我們就成立了北藝風創新育成中心,一做六年,不是很容易,但直到我離開北藝大那年,北藝風已經是文化部轄下分數最高、補助最多的文創育成中心了。許多學生如阮劇團、印花樂、何理互動、狠主流……他們漂亮的成績都跌破我們眼鏡。之後回兩廳院一年,又到雲門,為的是學習團隊經營的智慧與經驗。

Q:在您就任後,便開始展開與兩廳院員工的對話,除了向全體同仁簡報之外,更開放各部門與您面對面提問、釋疑,能否請您談談您的用意為何?

A我沒有把兩廳院當作表演藝術的「殿堂」,也不認為它的功能就只是辦節目而已。我覺得劇場應該是一個藝術中心,不只是呈現藝術家的作品,而是跟社會產生關連。我在2013年回來兩廳院工作了短短一年裡,有機會到ISPA參加年會,聽到一位劇場經營顧問講述劇場經營的三階段——第一是「求生」、第二「維持」、第三階段是「必然性」,必然性就是社會必然需要你的存在的價值。聽完我感到震撼,就一直在內心想:「對!兩廳院現在走到了哪個階段?未來又該怎麼走?」兩廳院卅多年來從辦節目,進入擁有一定會員數量的平穩狀態,到現在面臨新的場館開幕,我們如果不在這時候做明確與清楚的改變,就太可惜了。

我想要跟大家分享我的想法,至少每個在這裡工作的人都應該要知道兩廳院要走的方向。我喜歡很多的溝通,所以才會到各個部門去,如果大家在公開場合不習慣提問,就私底下談,如果私底下不夠,我也願意個別聊。我不太贊成事事設SOP、也反對只願依循前例,我相信劇場的精髓不是建築本體或舞台設備,最重要的是「人」。所以「人的質變」是我第一個工作。除了公開說明,我總共跟各部門進行了二次討論會,一次只有主管、一次跟所有同仁細談,在這質變的過程中,也同時會了解什麼可以用力推、什麼可以換個方式,或者不得不需要暫時妥協,只要我們大家天線調在同一個方向、對的方向,同仁們就是兩廳院最大的資產。

從以往在國外劇場看到的經驗,我明白工作人員的年紀不是問題,關鍵在於心理態度和活力。假設現在仍然講一步做一步,那我們就是個老態龍鍾的劇場。我們過去擁有巨大的成功,原因在於我們是唯一,那種經驗很容易讓人緊抓不放,當我們面對那個高峰,不能變成最老、最沒有活力的劇場。我覺得只要人變了,很多想法就會跟著變;未來新的創意也都可以來自工作夥伴,不一定來自於我。

Q:臺中國家歌劇院、衛武營國家藝術文化中心等場館紛紛開幕,您覺得在這個關鍵時刻,兩廳院要怎麼去扮演一個領頭羊的角色?

A我必須承認我是升學主義教出來的小孩,看到競爭就會卯足全力(笑)!當然所有兩廳院累積的經驗,都是可以共享的,但其實我沒有認為我們要當一頭領頭羊耶!

各場館本來就各有特色,我們為什麼要去領別人?三個場館各有擅長,也各有挑戰,我們最能做的事情,莫過於是將所有的經驗分享出去,讓大家不要做白工,可以將精力放在最需要的地方。剛落成的場館還處於第一階段「求生」,但我們應該已經走到第三階段「必然性」,各場館面臨的市場、觀眾、團隊都是不一樣的。競爭一定會有,但我們卻沒有在同一個天秤上競爭,兩廳院也不宜將課題停留在初階的開發觀眾、在地團隊協調等等。我的挑戰應該是如何接合「行政端」與「藝術端」共同協力,找到足以讓人看了覺得「這就是台灣!」的亮點,跟藝術家們合作攻占想要的市場,去思考台灣的表演藝術是什麼樣貌、什麼是台灣文化,要找更難、更沒有標準、想破腦子也沒有的答案……這才是兩廳院現階段應該要做的功課。

Q:在跟兩廳院員工的談話中,對於您提出「人人」、「數位」、「有機」的三大理念,可以簡單跟大家分享嗎?

A這三點既是口號也是做事的方向。提到「人人」,在直覺上,可能指的是要做節目給人人看。當然那很重要,不過我想將焦點更著重在劇場裡工作的每個人。也就是說看節目的是人人,但在劇場裡的人人,重要性不會低於節目,我希望人人參與,對劇場發展有想法有貢獻,覺得自己真的是劇場重要的一分子。「數位」,不管是趨勢或是威脅,都讓我們不得不走這條路。行政管理面向,以及十幾廿年來沒什麼更動的票務系統與會員制度,必須在最短時間內全面提升。大量推動場館智慧化的目的,也是讓我們重新思索整個做事的方式與態度。接下來就是挑戰SOP的工作模式,我發現過往同仁們為了一個例外,會希望訂一個辦法,才覺得有作事的依據,但這無疑是把自己綁死。試問表演藝術界,多少藝術家會規規矩矩照企畫去做事?既然如此,又怎麼期待大家一步一步依循步驟?所以我才認為應該要提「有機」,讓大家做事有彈性,鼓勵同仁相信自己的專業、培養解決問題的能力,當然也是對自己的決定負起責任。

但在與場館同仁來回溝通、彼此對整步伐後,我加入了「界線流動」作為兩廳院重要的核心價值之一,因而更確立以「界限流動」、「人人」、「數位」、「有機」作為場館工作的四大理念。所謂界線的流動,其實就是要打破對事物既定的想像,打開更多的可能性,創造彼此的溝通交流,無論藝術面或是行政面上都是。流動除了是藝術領域之間的交匯融合,也是觀眾與場館之間更多的互相參與,要讓藝術、人與場館之間的連結更深刻。

劉怡汝認為:「打造一個好劇場的目的,為的就是希望能與藝術家們共同贏得戰場。」 (顏涵正 攝)

Q:您在就職典禮中曾說過要「讓兩廳院成為藝術工作者的家」,能否請您再讓我們知道兩廳院與國內團隊,以及藝術家的合作與培育的方針是什麼?

A是的!我對兩廳院與藝術家的定義就是「家」跟「家人」的關係。記得以前在北藝大上前北美館館長黃才郎先生的課時,曾經發生了一個導演的藝術創作行動包括在美術館裡拍A片的事件。此舉引來警察關切,社會上的紛爭不斷。但黃老師在課堂上告訴我們他心裡的想法:「美術館就是要成為保護藝術家的所在,否則它的意義在哪?!」我不知道館長還記不記得說過這句話,但是對我有很強烈的影響。回到兩廳院也一樣,我不太能接受拿納稅人的錢蓋了國家級的劇場,然後跟表演團隊變成只是廠商的關係。像我以前在北藝風育成中心的時候,年輕人戲稱我是他們的乾媽。我答應他們有問題一定要來找我,即使沒有辦法解決,也一定陪他們跳火坑。我想,我們對家的期待就是這樣,在外面遍體鱗傷的時候,回到家總是可以得到安慰、一起想解決的辦法。

那實質上會有什麼呢?就是給多一點的時間與資源,把時間拉長,有些合作甚至到兩年或三年後。作品不要「舞台見」,而是在過程中隨時分享、充分了解,只需要多問「為什麼?。當然我們會務實理性地作風險控管,但絕不是告訴團隊不允許失敗,而是在藝術家還在摸索、遲疑、卡關的時候從旁協助。所以我們把駐館藝術家的模式也都調整了,期待把前人走過的路做得更完善、更符合未來的挑戰。

Q:對於兩廳院節目未來的走向與可能,您是否有特別的計畫?

A我總覺得藝術行政工作者必須更理性,不能一廂情願認為熱情就可以撐起一片天,只靠熱情是撐不久的,劇場經營也是一樣。在劇場發展還在「求生」與「維持」的前兩個階段,節目必須是重點,但仔細想想,會發現大多時候其實是被熱情牽著走,或者靠著熱情硬撐。我想要推動藝術與劇場管理雙軌並行,兩廳院對於找到好節目是沒有疑慮的,但是如果能夠讓兩廳院全體部門都能參與、透過專業分工,各自做到最好的發揮,讓節目效益更為全面,就能發揮一加一大於二的效果。

目前我們對節目重新做了整理,首先是年初的TIFA,它應該是一個所有人都能參與的藝術節,所以我們會讓它更節慶化,讓每一個人都能找到看節目以外參與TIFA的方法。在選擇節目上會以當前表演藝術領域中最舉足輕重、最領先、我們要目睹它成為未來經典的作品。同時,也規劃出整體性的推廣及參與式活動,讓節慶的狂歡氣氛滲透兩廳院的各個場域。此外,因為這也是我們向外展現台灣文化力量的重要場遇,因此除了國內重要委製節目,節目部同仁還要去發掘那些能夠、也希望由小變大的團隊,協助他們發展登上大舞台的作品,進入TIFA,這是我們稱之為「TIFA Growth」的計畫。藝術節裡都是重量級的演出,但不會刻意被賦予一個主題。同時,日後也預計以劇場對劇場的態度與其他文化中心合作,藉著一些活動與討論,更強化TIFA對外擴散的效應與能量。

到了年中就是「夏日爵士派對」,節目調性轉為輕鬆,但也應該思考如何有自己的信念與想法,才能與其他爵士藝術節區隔。兩廳院在爵士樂深耕十六年,將爵士樂跨出不同場域,辦理培育營隊和觀眾推廣活動,更是唯一擁有自屬節慶樂團的爵士藝術節。未來會更強調以爵士樂為核心,作出不同形式的轉化與融合。

接著下半年的節目會慢慢轉調,現在還是一年「舞蹈秋天」、一年「國際劇場藝術節」,到二○二○年這些就會整合成為綜合性的藝術節,定位在前衛、挑釁、實驗性的風格,並特重議題的探討。是一個業內人的嘉年華,是任何創意工作者都不能錯過的活動。我準備將節目這幾個方向收得乾淨、明白,這樣目標觀眾就顯而易見了。

事實上所有的思考都相互牽連。我們正在調整節目的數量,不會以「量」來做目標。若要提量,就是要做「對」與「多」的周邊活動。跟國內團隊合作,最重要的是在「質精」,要往下挖得深。對應這樣的想法,我們將會把「新點子系列」轉型為「新點子實驗場」(NTCH Idea LAB),目的是跳脫售票節目的思考模式,讓實驗可以更無局限,不止是內容實驗,對於大眾的溝通及參與互動也實驗,讓觀眾能深度參與到創意、新點子的建構過程。

就像先前我在亞維儂藝術節所看到的節目那樣,他們討論性別議題、暴力、歧視,連兒童劇都做難民主題。觀眾來看戲也不是單純的娛樂,而是會去認同或是反對,甚至出了劇院都還是會不斷討論。就因為劇場一直跟社會產生連結,所以我們慢慢會發現自己與看戲、表演分不開,這不就是進入場館第三階段的「必然性」?我真心不求節目多,但每一場都要告訴我上演的理由是什麼?是否能呼應世界發展的脈絡?不要只有尋找經典之作,因為節目求的不只是把所有的票賣完,演出完就好;一場演出,也不是謝完幕,就什麼都結束了。

人物小檔案

◎ 過去任職兩廳院期間,擔任主任室秘書、副總監及代理藝術總監,2018年4月就任兩廳院法人化後第八任藝術總監。

◎ 曾加入雲門舞集、擊樂文教基金會、台北市藝術管理學會及藝外創意公司等,負責節目行銷企劃、活動承辦執行,並規劃藝術園區招商、業務拓展與開發,具備全面性的藝術管理經營經驗。

◎ 任職於臺北藝術大學期間,負責藝術推廣教育相關業務,及北藝大年度活動「關渡藝術節」行銷工作。之後設置北藝風創新育成中心,輔導年輕藝術家創業,並協助新興團隊多次獲得創業相關獎項及補助。

◎ 為台灣少數橫跨「產、官、學」經歷之藝術管理經理人,也曾投入公關及媒體領域多年,重要客戶包括可口可樂公司、台灣惠氏公司等。

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