:::
Search
Search 進階搜尋
約有 22,117 項結果
-
焦點專題 Focus甩脫不掉的連環夢
考上戲劇研究所那年，我做了一個夢。漆黑的長夜，我和一群劇場演員狹路相逢，他們熱烈邀我加入一場宴會。宴會中人人歡聚圍坐，高談闊論，酣飲或者相互擁抱。身為新人，我感到羞赧而不知所措，直到當中有人把一根菸遞向我。我搖頭又懊悔，要過菸，裝作漫不經心地深吸一口，同時低頭看見自己身穿一襲黑色皮夾克。 那一剎我忽然明白自己身在夢中，要是菸熄滅了，或我脫下皮夾克，這一切就會隱沒，我將醒在一個自己不是劇場人的世界。我試著把這個發現告訴其他人，然而人人似笑非笑，但看我決定怎麼做。 一股強烈的睡意襲來，我費盡力氣向他們解釋，就算菸沒熄、我沒脫掉夾克，要是我在這裡睡去，就會醒在另一個世界。但他們仍一臉笑意跟著我身上的黑皮衣一塊如同日落般漸漸隱沒。躺在床上，我花了一番力氣確認自己醒在一個我考上戲劇研究所的世界。感謝老天，我不會成為「不是劇場人」。 ＊ 跟著這夢境滑入我腦海的，是江紅的夢。這個《如夢之夢》的角色，是我還未決定考研究所前，在當時還叫國立藝術學院的戲劇廳看的劇中人。江紅在遇見五號病人那天早晨做了一個煎蛋的無間夢中夢，她問自己：要是煎第五顆蛋時就確認自己清醒，那麼她會不會擁有一個不同的人生？ 要是穿皮衣的我沒睡著，或是在夢中脫掉了我的皮衣，那麼現在的我會是一個怎樣的劇場人？我會滿足於當個穿梭後台的黑衣人，還是不顧一切地埋首一部接著一部劇本寫？會留在當年懷抱鐵粉心情加入的劇團繼續當個行政經理，還是竟然不知天高地厚地執導幾個戲？無論如何我都不可能成為台上的表演者，這倒是不管我在夢裡抽幾根菸或脫幾件衣服都能夠確定的事情。 我會更快決定離開最後一個劇場正職工作《PAR表演藝術》雜誌編輯投入乍看毫不相干的樹與植物文化書寫嗎？並且一邊依然和劇場保有千絲萬縷的關係，一邊對「為什麼從表演藝術跨到毫不相干的草木世界」一類的提問暗翻白眼不耐煩。 ＊ 我不知道如何向人們解釋：從來沒有不相干。就算我雙腿一劈跨入的是科技界、餐飲界還是新農業，它們都不可能是和表演藝術毫不相干的世界。表演藝術已撲天蓋地滲透我。 身為一個自由文字工作者，當我以編輯的角色構思一本書的編排時，每位費心找來的撰稿人在我眼中好比是碧娜．
-
話題追蹤 Follow-ups從贊助到共榮
在台灣的文化生態中，企業贊助扮演著愈來愈重要的角色，為表演藝術團隊注入了重要的資金和資源。從科技巨擘到傳統產業，各種規模的企業都開始關注並投入藝術領域，不僅為藝術團體提供了經濟支持，也為企業自身帶來了品牌價值和社會影響力。如台積電文教基金會、力晶文化基金會和萬海慈善基金會等都投注大筆經費贊助各類型藝文計畫或展演。這種跨界合作不僅豐富了台灣的文化景觀，也反映了企業對社會責任的重視和對藝術價值的認同。 在各個縣市也有許多在地企業願意投入資源支持藝文計畫。本文即邀請到高雄舊振南餅店董事長李雄慶和嘉義昇億水電行董事長黃彥富接受訪問。前者長期支持國家交響樂團和其他地方性藝文團體或學校；後者深耕嘉義，多年來支持長義閣掌中劇團、阮劇團和其他小型藝文計畫。透過兩位董事長的分享，來探討台灣企業贊助表演藝術團隊的現況，深入了解企業為何選擇贊助藝文展演，以及這些合作如何為雙方創造價值，進而探討企業贊助對台灣表演藝術生態的深遠影響。
-
話題追蹤 Follow-ups重擬需求與定位目標
募╱集資平台，是專門用於連接「資金提供者」（有資金的人）和「資金需求者」（有資金需求的人）的第三方平台。平台的建置，提供相對完善的瀏覽空間與機制，讓有資金需求的個人或企業展示與推廣計畫、想法或產品，讓投資者或贊助者方便挑選和支持認同的理念與商品，能用相對低的成本、風險，打造形象、也建立行銷手法，或是測試市場反應。 在台灣，除跨國平台，廣為人知的台灣募╱集資平台有嘖嘖、flyingV、挖貝WaBay（由貝殼放大群眾集資顧問公司創立）等，知名案例有台灣製手工床墊「眠豆腐」、100%回收寶特瓶製作「FNG寶特袋」、《齊柏林空間》共建計畫等，類型多元，且關懷不同面向。根據嘖嘖創辦人徐震、貝殼放大創辦人林大涵的說法，在成立平台初期，表演藝術相關募資案就被納入，經歷10年不等的發展時間，亦隨文化主流、市場趨勢，以及平台本身的陪伴與輔導機制，開發出「不只是演出」的各種案例，似乎看見表演藝術產業化的思維與未來走向。
-
話題追蹤 Follow-ups跨界是趨勢，還是表演藝術的本質？
以《PAR表演藝術》雜誌為對象，搜尋「跨界」這個關鍵詞，會跳出94篇相關文章，最早一篇是在1998年底刊出的內容，談論歌舞伎與巴赫音樂的跨文化、跨場域創作。隨著時間推移，舉凡裝置藝術與表演藝術間的交錯、傳統戲曲與當代表演的共創，再到科技展演與表演創作的多元融合，10多年過去，「跨界」一詞的定義不斷發展、演變，究竟什麼是跨界？跨界又能帶來什麼可能與提醒？在作曲家王希文、編劇詹傑與導演郭文泰眼中，各有相似與相異之處。
-
話題追蹤 Follow-ups劇場，是可以理解彼此的場域
過去10年，隨著臺中國家歌劇院、衛武營國家藝術文化中心、臺灣戲曲中心、臺北藝術中心陸續完工，加入原本孤單的國家兩廳院行列，台灣劇場圈因而進入圈內人戲稱的「大劇場時代」。再加上地方文化中心整裝改建、也有不少空間挪作表演空間使用，整體座位席╱待賣票數翻了好幾倍。業界討論逐漸從「場館不夠用」，轉移到「觀眾在哪裡」的困惑。（註1） 「觀眾在哪裡」不只意味創作生態的市場考量、產業結構與成本回收。表演藝術既然作為現場藝術，唯有觀眾的存在，才能實現作品的存在。撇開利益取向的商業操作不談（雖說談「錢」也很重要），創作者面對什麼樣的市場、去哪裡尋找潛在觀眾，事實上也都本於「如何用創作和觀眾建立關係」。本文因此自音樂、舞蹈與戲劇領域，訪問捌號會所、壞鞋子舞蹈劇場（後簡稱壞鞋子）與窮劇場，一探創作者以團隊為出發點、和觀眾連結的策略與思考。
-
焦點人物FOCA 林智偉：追求與創造平衡，挑戰馬戲生態的下一階段
平衡，是馬戲在挑戰特技時必須維持的其中一種方式。 馬戲表演者藉由追求、或是意圖打破平衡來製造屬於馬戲的身體與表演美學，也提供觀眾對於危險邊緣、人體極限的挑戰想像。不過，對於一個在不到15年內就從幾個朋友的熱血拼搏，成長到擁有專職表演者、行政與技術團隊等40人組成的「FOCA福爾摩沙馬戲團」（後簡稱FOCA），創辦人林智偉就不得不從原本的「表演平衡」，開始思考供需關係、演出頻率與規劃、藝術創造、生態支持等面向的「營運平衡」。
-
焦點人物JPG 朱宗慶：全面發展，給足觀眾進場的理由
「誰需要表演藝術？這個問題既重要，也是我每天思索的核心。」朱宗慶打擊樂團創辦人暨藝術總監朱宗慶彷彿是被問進了心坎處，深有同感地說：「大眾需要、藝術工作者需要、教育與文化工作者需要，企業也需要但在這些不同的需求之中，誰才是你真正的觀眾？」然而在這之前，必須釐清一個觀念：「什麼是藝術，什麼是娛樂？」藝術的目的包括創作者情感的表達、人生的反思、觀點的挑戰等等，而娛樂則提供愉悅或刺激的體驗，讓人們獲得快樂與滿足感。兩者時而相異、時而交疊，界線要如何劃分？他坦言：「我沒有標準答案。 」 從全面扎根做起，向外擴散 樂團已經成立38年了，在創團最初，朱宗慶就決定讓打擊樂的演奏、教學、研究、推廣共4個方向並進。樂團的演出在型態上分為7類，包括經典、推廣、親子、節慶、校園音樂會、實驗性作品、音樂劇場；主要的節目也有3+1季，分別是經典或純打擊樂作品、跨界演出、擊樂劇場，加上兒童音樂會。這樣多樣化進行環環相扣，30多年下來產生了交互作用，因此得以將擊樂分享到台灣與世界各地。再者，節目類型多，作品豐富，人才也就顯得多元。「這樣的全面發展背後誰來買單？就是觀眾！曾經來看過我們演出的，會發現我們有非常多的變化，就會想要一再觀賞。」如此的成效證明，當初的全面發展是對的。 「觀眾經營本來就非常困難，尤其最近，我們的觀眾跟以前一樣多，但花的力氣卻是加倍。」朱宗慶觀察，原因首在於疫情過後社會生態改變，表演的取代性變多了。再者，以往看表演與其他享受是分開的，現在卻變得相互取捨。如何突破這個困境？他思考著「怎樣讓觀眾變得忠誠」。首先，教學系統的學生觀眾是兒童音樂會的大宗，這是團隊花了幾十年培養的成果。教學的目的本來就不在培養打擊樂家，而是藉著人的本能、最低門檻的方式讓人們進入藝術領域。因此兒童音樂會的觀眾很多都是一生中第一次參加音樂會的，這些孩子們長大後即使從事各行各業，也會將看表演視為必須。 接著，觀眾群從兒童成長到全台有100多個的傑優打擊樂團，再算進傑優教師的樂團外，他們的父母、親戚、朋友、學生等等的擴散，也會是來源之一。當然，三年一度的台灣國際打擊樂節（TIPC）也觸及更遠的觀眾。「但這是不夠的！」朱宗慶透露他們一年舉辦超過百場的講座，維持熱度「目的就是不斷地告
-
焦點人物B.DANCE 蔡博丞：以品牌為經營策略，成為需求、創造需求
「我認為創作者要具有一定的敏銳度。」創團10年，丞舞製作團隊（B.DANCE）如今不僅以作品站穩歐陸市場，更以「B.DANCE」為品牌，在台灣發展出橫跨各種領域的舞台，開創無數合作機會。而這不僅是他們從創團第一年就定下的策略，也是一路走來始終不移的方向。 科班出身，藉著參賽國際編舞比賽打下知名度，藝術總監蔡博丞對團隊的經營策略，從創團前兩年就開始醞釀。創團那年，他創作的《浮花》備受國際矚目，海外邀演不斷，而B.DANCE已然將自己的機動性開到最大值，以最大的彈性符合各種邀演需求，「我不追求殿堂，我只希望讓更多人看見我們，認識B.DANCE。」 如同精品，除了品牌名字盡人皆知，與跨域合作發展的可能性亦是極廣；這個時代的舞團如果也能成為一個品牌，市場對它的需求，也將不再只有表演這件事。
-
藝次元曼波 HEART to HEART躍演VMTheatre Company X五口創意有限公司
音樂劇逐漸在台灣嶄露頭角，無論是演出數量、製作品質、觀眾培養等方面，都成為表演藝術圈不可忽略的類型。其中兩部爆紅作品《勸世三姊妹》、影集式音樂劇《SC驚釀小酒館》（後簡稱《小酒館》）更創下台灣劇場前無古人的紀錄，數次巡演都在開賣時迅速完售，並成功吸引大量新觀眾首度踏入劇場。 兩部作品更體現了台灣劇場的不同製作體系與生態。《勸世三姊妹》來自音樂劇團「躍演」，但獲得IP開發公司「大慕可可」支持，構成台灣少見的新商業劇場規格。而《小酒館》是從製作公司「五口創意有限公司」啟動，分別邀請導演高天恆與創作、設計團隊合作，並有百萬訂閱YouTuber「欸你這週要幹嘛」跨界演出，打造製作、行銷為起點的創作模式。 劇團與製作公司如何面對觀眾的需求？是否擁有截然不同的規劃方法與思維？又如何在（我們所期待的）劇場產業與商業模式裡頭，找尋藝術與票房間的平衡？因此，我們邀請到躍演藝術總監曾慧誠、團長侯淙仁，與五口創意有限公司兩位共同創辦人孫明恩、陳宣，展開一場不同切入角度的對話。
-
焦點專題 Focus 音樂劇篇作品需經歷完整開發歷程，才有辦法在市場突圍
疫情對娛樂產業造成的衝擊已不是新鮮話題。當我們討論如何「找回」流失的觀眾時，可能更需要的是面對現實：「我們回不去了」。娛樂產業全球化改變人們對作品的選擇，更瓜分了觀眾的休閒時間、提高消費者對作品品質的要求。 在票房普遍艱辛的2024年，我們仍能看到一開賣就銷售一空的話題作品。由此可見，符合市場需求的作品消費者依然買單，關鍵在於如何找到這些作品。若將視野放遠至百老匯、西區、首爾等成熟的音樂劇市場，會發現作品開發並非一蹴而就。從讀劇、工作坊、音樂會形式的試演會，到較大規模的城外預演，每個階段都有其商業定位與功能。這層層推進的過程，都是為了最終能與廣大觀眾群體產生深刻的共鳴。 回顧2024年的台灣音樂劇市場，新製作相較前兩年少了許多，取而代之的是各種形式的讀劇演出。由製作團隊自發舉辦的有：《不親愛家人》EP.1、《三個不結婚的女人》、《老男孩》、《投胎新手必看指南天堂倒計時》、《台北莉莉絲》、《聲生不息》、《忘川》、《日晷》、《One Two Punch痛感擊》。由機構舉辦的包括：「新北市生音藝術節」《懸日》、《半面向左，半面向右》；「讀劇匯音樂劇創投媒合平台」《媽的地獄之旅》、《還在路上》、《三胞胎的我在完成夢想之前死掉了（還好我有兩個兄弟）》、《極道繼承人》、《HOME RUNing》、《爬上頂樓看月亮》、《偷吃？好吃！》、《阿媽的比基尼》（註）；以及「NTT+音樂劇人才培育工程」《無驚》、《Planet》、《愛的小部五曲》、《夜奔》、《美的生存遊戲》。 這是個值得欣慰的現象。愈來愈多的製作團隊逐漸意識到，要成就具備商業化條件的作品，需要經歷完整的開發過程。為了讓作品能在龐雜的市場中突圍而出，團隊必須具備相當的競爭力。我們也需要更專業的製作人，製作人不僅要具備產製管理及資源整合能力，更需擁有能兼顧市場及創意的精準眼光，並將其應用在各開發階段的目標策略擬定與決策中。 讀劇的執行層面也有許多專業知識值得鑽研。例如，檢視文本時，哪些步驟絕對不該忽視？應該與哪些觀眾溝通？用什麼樣的方式，才能取得最真實的回饋？行銷又應該在何時介入？讀劇之後，能否果斷地
-
焦點專題 Focus 古典音樂篇南北票房顯著差距，市場開發仍需創新動能挹注
在2023-2024年度，台灣古典音樂市場持續展現後疫情時代的蓬勃發展，不只有多個國際交響樂團來訪，許多國際知名獨奏家也相繼來台演出。數量增加、類型增加，含金量也增加的情況下，票房的銷售卻是幾家歡樂幾家愁。 從2023年開始，台灣迎來了多個全世界最著名的國際交響樂團，包括巴伐利亞廣播交響樂團、維也納愛樂、日本NHK交響樂團、紐約大都會歌劇院管絃樂團、班貝格交響樂團、莊東杰與波鴻交響樂團、倫敦愛樂管絃樂團、鹿特丹愛樂管絃樂團、萊比錫布商大廈管絃樂團等。這些樂團的訪台提升了整體票房表現，並為音樂愛好者提供了高水準的表演。知名音樂家如皮耶絲（Maria Joao Pires）、紀新（EvgenyKissin）、齊瑪曼（Krystian Zimerman）等，都造成現象級的票房炫風，成功吸引了各類型的觀眾。這樣的演出不僅提供了高品質的音樂體驗，還為票房增添了可觀的貢獻。 另一方面，國內多個經紀公司，不管是老字號的經紀公司例如牛耳藝術，耕耘多年的鵬博藝術或是這幾年嶄露頭角的巴哈靈感等，都持續帶來精采的節目規劃，演出場次及類型既多又廣，成功吸引到不同類型的古典音樂樂迷，或甚至是較少聆聽古典音樂的觀眾。 儘管如此，國內公私立交響樂團在樂季演出中面臨的挑戰，通常必須有明星獨奏家或榮譽指揮的演出才能提升票房。其他小型音樂團體，則需要各顯神通，在節目策略的安排上，有更多跨界或親民的節目安排。在大型歌劇製作上，雖然《波希米亞人》與《托斯卡》等熟悉的劇碼票房亮眼，但較為陌生的作品如《法斯塔夫》與《瑪儂．雷思考》卻未能吸引相同的觀眾群，顯示出觀眾開發工作仍需加強。另外值得一提的，則是國內合唱團隊及幾個類型各異的古樂團蓬勃發展，不管是知名度的建立、節目規劃的活潑與多樣化、品牌形象的經營都逐漸站穩腳跟，也開拓出專屬的觀眾市場。 在票房銷售方面，明顯的南北差距困擾著市場。許多民間演出在離開台北後票房表現不佳，導致大規模的贈票行為出現。私下贈票雖然在某程度上增加了觀眾的關注，但也影響了民眾的購票意願。同時，隨著節目數量的增加，票價也有所上升，令購票行為集中在早鳥優惠期及演出前夕，造成票房銷售無法穩定增長及團隊的銷售壓力。
-
焦點專題 Focus 舞蹈篇機制更靈活，應變市場才有底氣
表演藝術市場從來就不只是零和遊戲，而偏向於競合關係。生態裡某些經營思維或資源整合的嘗試，包含了各種力量動員，持續讓舞蹈藝術市場充滿著活力。我的觀察重點並非資本市場的消費力數字，而著重於建設市場機制的創造性價值。 從今年5月新聞裡，2023年票房最好的《薪傳》談起（註）：這個數據是重要的指標，它揭示了觀眾對經典舞作的高黏著度，並代表作品普世性的力量，可持續感動不同世代的觀眾。雲門舞集作為台灣最早啟動專業經營管理的團隊，除了開發具高度實驗性的新作，經典重現既是文化傳承的重要工程，亦能回應觀眾多元市場需求的最佳平衡。 此外，中生代團隊也專注拓展屬於自己的經營道路。以翃舞製作為例，獲得了國藝會「藝術未來行動」補助的支持，企圖以3年期計畫打磨舞團「內容力、品牌力、創新力」。即使本年度在地演出票房和理想有些微落差，但舞團維持著國際巡演的熱度，並期待藉由計畫完成「舞蹈影像化」的嘗試，讓作品在串流平台登場，創造演出回收模式的可能。特殊補助未來可以產生的長期連動綜效，值得持續觀察。 炎夏參與完巴黎文化奧運台灣館的小事製作，秋季又在法國夏佑國家劇院串起《小島小宴》。他們分進合擊穿梭在國內外，讓混血街舞態度與技術動能的團隊更顯自信，增添了市場區隔性。《週一學校》累積出的經驗，今年在新北美術館或台北當代館的工作坊裡，看到新的火花。舞團年底推出的《More More Paradise》，不只是街舞圈觀眾跳入劇場的購票轉換率參考，也是當代肢體風格發展的特殊參照。 資源整合方法同樣和市場生態息息相關。例如樹林藝文中心與驫舞劇場建立長期協作關係，呼應新北市文化局對於轄下各館所的聚焦定位。《樹林跳》不僅為館所打亮品牌，也關照著舞蹈人職涯蓄能和社群凝聚力，奠定超越消費指標的無形價值。甫完成《人之島》演出的微光製造，藉由多次國際展演平台與駐村的資源運用，讓製作分階段獲得各種專業挹注，並同時為國際巡演交流開啟未來航道。 整合力最顯著的，還是官方舉辦的平台計畫。以衛武營國家藝術文化中心「臺灣舞蹈平台」為例，各國舞作的交鋒不僅能刺激藝術表現對話，也為獨立編舞家或地方傑出團隊，打開國際市場交流的契機。此外，過去由臺北表演藝術中心發起的「創意熟成平台」，也是舞團漸趨重視的管道，讓演出不局限於大都會區，開啟與更多在地館所的合作之門
-
焦點專題 Focus 劇場行銷篇消費習慣改變，行銷持續找尋解方
口述│田珈伃 前陣子負責行銷劉奕伶《Turn Out》和陳家聲工作室《馬文才怎麼辦》，這兩檔的票房曲線給了我蠻大衝擊。 劇場票房以往會在早鳥時衝一波，過程中因為舉辦相關活動、或特殊事件而有些許起伏，最後在演出前慢慢衝起來。如果首演有好口碑，後面幾場的票房也就沒問題了。 但以《Turn Out》來說，早鳥確實衝了一波，但中間就算做再多活動或通告安排，社群討論讓大家注意這個演出，票房浮動仍非常微弱不管做什麼事情，好像都沒有用，但又不能不做。這實在很挑戰行銷的心臟。直到演前幾次彩排，有相對明確的內容出現，並且安排了喜劇演員來看彩排，拍攝推薦影片，再加上釋出幾隻段子，才真正吸引到觀眾，最終完售。以往的觀眾會因為某位導演、某個題材與議題而選擇演出，現在的觀眾更在意口碑、或是有更實質的素材能「勾」住他們，讓他們願意從網路走到劇場。 觀眾購票的習慣改變了，是我最深的體悟。 近期反覆提起的話題是疫情之後的票房慘淡。但疫情其實過了好一陣子，票房不動也不能總怪疫情。我覺得疫情的影響不是疫情本身，而是因為疫情這段時間改變了觀眾的消費習慣，同時也切斷了過往累積的行銷手法與信任延續。 簡單來說，疫情這段時間裡讓觀眾體認到「就算我不進劇場，好像也不會怎樣」，於是在恢復實體演出後，大眾開始把票價、通車時間等都作為成本考量，那麼劇場演出與其他娛樂選項相比，魅力與必要性就隨之下滑，所以創造出觀眾「極度願意」投入這些成本前往劇場的體驗或情感連結變成更加重要。 我也觀察到一種現象是，近期週六晚上的票房比以往來說幾乎賣不動。觀眾開始改變安排時間的方式，或是有更多娛樂選擇；而更多劇團因長銷劇的推出，開發週四晚上的場次，也成為新的選擇，多少讓大眾開始接受這種類型當然目前在票房反應上並非全面成功。 不確定是不是疫情的遺緒。觀眾也比以往更習慣選擇輕鬆、明快的內容，或是演出陣容中有自己特別喜歡的演員，而不再偏向厚重的深度議題。但我並不認為所有劇團都可以依照這種模式吸引到（想像中的）蛋白區的觀眾，首先要做的可能是鞏固本有的觀眾群，然後透過這些蛋黃區的觀眾去帶動。 這種愈來愈明確的分眾市場，也正在考驗行銷的能力與人力
-
話題追蹤 Follow-ups借用特質，打開不同領域的既定界線
表演藝術涵蓋舞蹈、戲劇、音樂等多樣形式，深植社會，易於感染人心，舉凡表演者或欣賞者，都能培養出強大的共感力。除在表演藝術場館中可以見到演出之外，近年亦有博物館、美術館、文化園區等「非表演藝術」領域的文化場域引進表演藝術，如國家人權博物館（後簡稱人權館）、國立臺灣美術館、臺北市立美術館（後簡稱北美館）、臺灣新文化運動紀念館等，在借鏡彼此的藝術功能與素材的同時，也賦予表演藝術新的角色與使命。本文將從人權館與北美館兩個案例，來思考這樣的做法究竟是藝術內涵的賦活、還是本質的削弱，也重新審視彼此的訴求與需求。
-
話題追蹤 Follow-ups多方進擊與多重角色──地方政府的推廣策略與輔助功能
表演藝術作為文化政策的一環，若「中央政府」的責任是擬定文化的核心理念與發展方向，那麼「地方政府」就更直接面對演藝團隊與一般民眾，更得成為多方的橋梁，甚至是接受與轉化任何政策、事件等因素帶來的衝擊。本文將從「表演藝術推廣與輔導╱助」的面向切入，探究地方政府扮演的角色，也揭示其中困境；但不同縣市涉及地理環境、交通建設、人口組成、政治角力等因素，必然在發展的脈絡與取向、面臨的問題與挑戰等會有所差異，故本文僅能以幾個縣市為主要案例，嘗試勾勒整體的可能輪廓。
-
話題追蹤 Follow-ups從池塘到湖泊──文策院的表演藝術突圍策略
文化內容策進院（簡稱文策院）是推動台灣內容產業商業化和國際化的重要機構，透過投資運用與跨界合作強化作品效益與市場規模，協助創作者在現今變化迅速的新娛樂時代中突圍。本次和院長盧俊偉的專訪中，「投資」、「市場」、「產業」是不斷出現的三大關鍵詞，明確指出文策院與國藝會、國表藝中心等中介單位不同的核心任務。以此定位國內各文化內容產業的發展，現狀顯示三者成正比，即市場大、投資多，產業也相對健全。 文策院負責影視、流行音樂、出版、漫畫、動畫、遊戲、表演藝術、視覺藝術、時尚設計與文化科技等10個產業別，自2019年6月成立到2024年9月止通過投審會的產業比例中，影視類共123案，為總案件數76.88%，占比最高；表演藝術為12案，占總案件數7.5%，占整體投資4.97%，資金規模約2.5億新台幣。其中，包含以股權或有限合夥的方式投資公司，或專案投資，前者如大清華傳媒、華文音樂劇，後者如《西門町一番地》、《一村喜事》等。懸殊的投資比例反映產業自身的市場規模，盧俊偉表示，文策院以「投資」為主力，案件的選擇仰賴其「市場潛力」，並不預設方向或進行資源的平均分配。影視產業在台灣的市場規模，在這10個產業中相對較大，使得其投資案更具市場潛力和報酬率。 從演藝團體轉向公司化經營 根據台灣文化政策長年發展模式，表演藝術團隊熟悉補助機制，對於「投資」形式相對陌生，盧俊偉指出，「補助」側重作品製作面，評估其品質與完整性，補助成本面，但「投資」不僅考慮這些因素，還重視商業市場性，「投資一定講求回報，我們的目標是協助表演藝術界走向商業化。」 盧俊偉比喻，表演藝術現在是一座池塘，如今要讓它變大成一座湖泊，需要注入源源不絕的活水，因此除了政府投資額，還須引入民間其他產業的資金。跨產業投資看重作品潛力，也考量團隊能否長期穩定經營，然而，國內表演藝術團隊目前多為演藝團體，投資方更傾向投資公司，因此「從演藝團體走向公司化經營」是實現商業化的第一步。為此，文策院規畫「文化創業加速器」，若團隊有意朝公司化經營，擬定組織架構與商業計畫後可申請加入。入選者除獲得培訓資源，文策院亦將媒合天使投資人，「初期金額一定不會高，因為資本規模不大，但我們至少讓新公司進入種子輪、天使輪的成長軌道，前提是團隊本身要有事業長期經營的概
-
封面故事 Cover Story誰需要表演藝術？
在串流可隨時切換、短影音鋪天蓋地，內容氾濫、速食又方便的年代，誰還進劇院看表演？ 對許多人而言，表演藝術或許僅是娛樂或消遣的選項之一；但對於創作者而言，這或許是一個更直擊靈魂的叩問：「現今，我為何還看╱做表演？」在本期特刊中，我們嘗試從2024巴黎奧運開幕式以豐厚的底蘊讓世人驚豔的法國出發，看這個文化大國在表演藝術領域所面臨的挑戰與可能性：從國際借鏡中，我們進一步回望台灣現場，看中央、地方政府、文化機構如何思考表演藝術存在的必要性與可能性。 到底，市場為何需要表演藝術？這些需要又衍生出何種對「表演藝術」的想像？另一方面，在市場紛紛喊著「表演藝術出大事了！」的同時，這些在各自領域上勤懇開發內容的人們，又是如何積極主動創造需要？面對產業存續的種種困境，他們如何找到平衡，強化「進劇院看表演」的價值？年輕世代又是如何看待這門看似手工且老派的藝術，從中找到自處之道？ 透過不同世代、不同工作現場、不同領域的表演藝術創作者、機構、贊助單位與募資平台的實踐與思考，我們嘗試找到回答以上問題的可能答案，與更多進劇場的理由。
-
封面故事 Cover Story從前程似錦到力挽狂瀾
今年初，馬克宏政府的撙節政策導致法國公立劇院陷入前所未有的危機（註1）。無論劇院總監、創作者、行政公會，表演藝術從業人員紛紛公開斥責政府犧牲公共利益的決策。為何法國劇場人聲稱自己有無法取代的社會責任？觀眾是否真的感受到劇場文化的存在必要？受資本主義影響，表演藝術是否愈來愈被邊緣化，被視為夕陽產業？與其他娛樂媒介相互競爭之下，劇場是否仍保留恆久不渝的魅力？面對推陳出新的網路文化，劇場還能不能直接與觀眾溝通，帶領他們深入歷史脈動，洞悉當代癥結？ 重振旗鼓的時代需求 具有文化泱泱大國之稱的法國絕非浪得虛名，世界上沒有一個國家像它一樣，在藝文產業挹注如此豐富的公共資源。「民眾劇場」的重要推手維拉（Jean Vilar）曾說：「劇場跟自來水、瓦斯、電一樣都是民生必需品。」1960年代，文化部長馬勒侯（Andr Malraux）為了振興地方藝文產業，積極推動「文化分權」政策（dcentralisation culturelle），統合各地演出場地、藝文中心，並補助新興團隊發展具有實驗精神的劇場創作。這種結合表演藝術與公共服務的文化政策，最初源自戰後重建的需求。面對百廢待舉的社會，政治人物與文化先驅希望透過由上而下的政策推動，宣揚共和國的公民精神、推廣教育、發展地方經濟，讓戲劇成為民眾的精神糧食。 這種雙管齊下的策略成功地延續了法國戲劇的命脈，並讓表演藝術深植於民間社會，奠定了多元發展的根基。近70年來，直接獲得國家補助的表演場地已經高達300多間（註2），其中還不包括大大小小的藝術節、省立、市立及私立劇院。藝術家也享有自由創作的空間和資源，在不同體系中各自展開舞台美學的實驗，引領劇壇從搬演經典的舊時代邁向導演詮釋的新紀元。無論是普朗松（Roger Planchon）、布魯克（Peter Brook）、維德志（Antoine Vitez）、莫虛金（Ariane Mnouchkine）、夏侯（Patrice Chreau）等這些名垂青史的創作者各自拓展出風格強烈又雅俗共賞的舞台語彙，呼應社會環境的現代化，滿足觀眾求新求變的需求，也突顯法國劇場百家爭鳴、兼容並蓄的包容性。
-
封面故事 Cover Story當我們談論表演，我們說的是⋯⋯
收到編輯部邀請書寫一篇我們為什麼需要表演藝術時，我想了想，為什麼需要特地談論「表演」？今天全球化數位時代裡，我們人類有沒在表演的時刻嗎？表演研究學者泰勒（Diana Taylor）2016年寫了一本小書：《表演》（Performance）。在書裡，她談論表演的內涵指涉。如泰勒所言，狹義的表演是發生於特定時空的行動進程，透過行為重複（repetition）創造改革與創新的可能。 泰勒另外提到，表演預設了有觀眾存在，哪怕觀眾只是鏡頭（camera），也算在內。這邏輯是對的，但推論程度還不夠逺。由此衍生，這裡感興趣是廣義有關表演的思考。想一想，假設今天你／妳一個人在房間內，拿出手機上Threads、IG、TikTok閒晃，發自拍、廢文，或留言跟人筆戰，那個形象真的就是「自己」嗎？所謂「線上重拳出擊，線下唯唯諾諾」，這網路流行語其實已經說明，數位時代的人類無時無刻都處於表演狀態當中。哪怕自己是在物理獨處狀態中，媒介裝置仍然會讓人類處於特定角色扮演裡。當今書市一堆教人做自己的心靈雞湯書籍、自我成長課程熱賣，如此情況正好折射出，真正的「我」難以捕捉的現實，突顯了在數位時代中「真實自我」的模糊界限。簡單說，我們都活在表演中的角色裡。 如果接受這個邏輯，再看看台灣當代過於飽和，每週讓人疲於奔命的表演藝術市場，現狀其實很值得玩味。 假設1990年代小劇場運動時期，很多藝術創作者以狹義表演作為發聲管道，是為了衝撞眾多社會禁忌。至於當代的表演藝術生產，則有國家補助機制、新自由主義強力主導的市場、媒體科技飛快進展等各種元素多管齊下。創作者擁有充沛、乃至於可能過剩的資源刺激，表現他們偏好表演的角色與故事，在展演中活出他們想像的樣子。而觀眾則以追星、追夢的角度，每週去不同場域，期待看到能震撼自己的表演。這樣是一個正向循環嗎？不好說，取決於我們觀眾怎麼看待自己的表演的關係。但是，不管願不願意，當代人類都已是表演者。亦是在這樣的命題下，當代應該怎麼思考表演藝術跟人類的關聯，就成為關鍵課題。 作為溝通實踐的表演場域 在此不妨先正視一個事實，表演藝術相關門票錢比起電影等其他媒介的費用貴上不少。其中問題不多說，亦不關一般觀眾的事。重點在於，為什麼表演藝術作品票比較貴，踩到雷的機率比其他
-
封面故事 Cover Story「需要」是如何產生的？
無論中西方，回溯表演藝術發展歷史，多能與宗教祭儀、民間信仰或是官方娛樂有關，而後來演變至與民眾的生活息息相關，其所產生的商業需求，小從個人的消遣，大至生、老、病、死，幾乎都與它有連結。而「缺少了觀眾就不能成為完整的演出」的特性，也讓表演藝術緊貼著社會脈動，關注民意潮流與趨向，甚至能為社會帶來顛覆性的改變。故自古早時代表演藝術也擔起教育之責，從教忠教孝到政策宣導，也透過民間戲曲、歌謠等方式，傳唱大街小巷，在潛移默化中帶來整體性的改變。但經歲月流轉，時至當代，現今台灣的表演藝術，對於這方水土的人們而言，又是個什麼樣的存在？「需要」又是如何產生？ 台灣表演藝術體質 台灣的劇場環境，並不是以票房與私人贊助達成自立更生的生態，大多數的表演藝術團體，仍需要依靠公部門的獎補助資源維生。現行官方的表演藝術經營概念，同步取材歐洲與美國體系部分特色，融合而成：效法歐系設立國家劇院、贊助藝文團體，但於此同時卻未有培養與劇院共生的國家劇團或舞團；場館藝術行政配置也不走邀請創作者擔任藝術總監的模式，能夠在一定期間內焦點投資特定藝術家與團隊，以其美學領軍，進駐場館共同推出作品。台灣場館首長的人選考量上多以行政經營層面為出發，仿效美國劇院自營方式，期待市場與喜愛藝術的民間資金投入。而若藝術家有機會獲邀擔任公部門轄下場館重要職位，在上任前甚至需要向公單位保證，自己的團隊不會因此獲利或自肥，許多條款也依防弊原則而生。我們能觀察到，目前台灣表演藝術領域在思考藝術場館的公眾性時，盡量保持多樣性與公平，優先於美學與藝術價值的深化。 在台灣商業劇場仍尚未成為主流的現在，當一個創作者或表演團體希望能被大眾看見，不免需要尋找公部門與私人企業的獎補助資源協助，現行台灣大環境裡針對表演藝術的獎補助，以公部門與其底下場館的計畫案為大宗，每年皆是各大表團的兵家必爭之地。雖然也有立志不依靠補助扶持的表演團體，但在大部分場館或多或少受到公單位資源挹注的狀況下，只要進入大型劇院、文化中心或地方館所，使用到公部門資源的情況仍是難以避免。 創作者選擇以藝術作為與世界溝通的橋梁，大多是有外於主流旋律的意念希望透過創作傳達，而在必須將獎補助與場館偏好列為創作考量的大環境下，藝術家享有的創作自由夠充分嗎？而反向提問，擔任資源提供與分