PAR 表演艺术杂志

当管弦乐团在西方已步入暮年之际，台湾的国家级乐团才刚完成「实验」阶段，体制至今妾身未明。近年虽不能说没有成长，但诸事风波不断、雷大雨小、事倍功半，与民众期望差距颇大。很多人质疑，管弦乐团不是新发明的时髦玩意儿，多得是现成经验与技术，为什么区区百人乐团花二十年都无法搞好？

以制度解决问题无解

每提及这个问题，相关人士泰半把关键推向所谓的「制度问题」，认为只要建立理想制度，乐团便能长治久安。这句话听来似乎无可反驳，然而笔者意见恰好相反。期待由制度解决所有问题、并依赖世界乐团经营法则，正是公设乐团问题无解的原因。从理论面和实际面来观察，均是如此。

每当体制议题端上台面，各方人马俨然都化成正义使者，公说公有理、婆说婆有理，呈现混乱的多头角力。美其名讨论乐团经营，实则是权益的拉距，「乐团之道」在没有实证的情况下，众说纷纭、治丝益棼，成为无解之谜，政策也就裹足不前。官员和民代为什么不相信「专家说法」呢？ 一来专家太多，二来政界毕竟得为民众看紧荷包，只论现实，不得不精打细算。音乐家如果以为拟出一份美妙的企画案可以解决问题，未免太一厢情愿。

「理论」之害，在于它看似美好，却未必符合本地实况，常常帮倒忙。这和政治颇多相似。众所周知世界风土民情，无二地一致，所以没有一个国家能完全拷贝另一国家的政治制度。例如美国独立自英国，但两者采取截然不同的宪法，各自运行良好，其中一国历经改革还保留封建遗迹「皇室」；反之，菲律宾脱离美国殖民独立，几乎接受全套美式宪法，结果如今被视为民主恶例，民不聊生。

法则得自于经验，而经验得自于实务。模仿别人固有现成的好处，也有水土不服的风险。交响乐团这种生于西方、成于西方的东西，从艺术表现到行政管理，很多地方我们无法不仰赖国外经验。现代台湾音乐家极大比率都是留学归国，无疑地，他们熟知国外音乐界生态和制度。然而西方音乐是西方文化的一部分，管弦乐更是其代表象征之一，其活动与社会盘根错结，有其生存的历史渊源，其特有的表演、经纪、出版机制，则未必是台湾社会所能重现。

本地乐团的活动，向来都是推广多过自发需求，无法从与大众的直接互动中，产生自然成长或转变。而管弦乐团活动所产生的回馈能量，更远不足以支持这项庞大的恐龙艺术。九〇年代曾有一段乐团活动尚称蓬勃的阶段，但时潮不住、环境无常，现在台湾交响乐团愈来愈像养在池里的鲸鱼，没有刻意照料根本活不了。如果认为硬把国外制度取法过来，才是经营之道，那就像企图把哈雷机车引擎拆下来，装到台制的迪奥五十机车上一样，恐怕是灾难一场。试问纽约爱乐、大都会歌剧院、波土顿交响乐团的活动能力有多大？地位有多高？经过多久的历史才琢磨出这样成熟的管理机制。如果台湾「见贤思齐」，全盘照抄，那就是没有嘴巴先长胃，死路一条。

遗憾的是，音乐工作者常不先问为社会做了什么？先问社会为自己做了什么，于是自怨自怜，认为和国外乐团相比，没有钱途又没有尊严。指挥差劲、行政无能、观众没水准，更把「制度不合理」作为乐团无法进步的理由。其实摆开国际规格不谈，和国内其他辛苦经营的表演团队比起来，NSO的团员已经是最肥的差事。笔者不曾听过哪个小剧场、歌仔戏团、舞团、甚至民间管弦乐团的成员，能如此计较福利、制度、权益。

文化人常说，政府官员和民意代表不懂文化。这样的说法对了一半，因为官员懂得现实的另一半。交响乐团法案送到他们面前，就像希腊天书一样难读，但庞大的预算和赤字，则是人人皆晓。尤其近年耗资聘请国际高档指挥家做音乐总监，动辄演出大编制后期浪漫交响曲（这对外国乐团也算奢侈的事），结果既未在票房造成轰动，又没在街坊传为美谈，损益一衡量，决策上相对保守，也是可想而知的事。官员不捧场，艺术家觉得待遇不公，这就演成了僵局。谁说「外国经验」一定帮得上忙呢？

天下没有经营不了的乐团

若说外国经验真帮得上忙，唯一的启示就是「不管什么制度，天下没有经营不了的乐团。关鉴在人们真的需要。」

没有好待遇成不了好团？别瞎说，光东西两大阵营比较看看就知道端倪。美国乐团地位尊贵，团员常因待遇罢工抗议（美国乐团待遇榜首是纽约爱乐，年薪八万六千一百二十五美元，约合台币两百八十万元），而前苏联和东欧各国乐团别说福利无著，连思想都不得自由。大陆开放之初，笔者亲见中央乐团首席背著提琴，骑破脚踏车越过半个北京市上班。然而苏联和东欧乐团素质仍是有目共睹，乐界盛传「要听真的音乐？别去美国，到东欧去！」苏联解体首创第一个无政府补助的「俄罗斯国家管弦乐团」（RNO），团员对如何自甘抛弃公家乐团铁饭碗、抗拒高生活水平的西方社会仍津津乐道。唯一的理由是，他们投身音乐，他们完全明白自己在做什么事情。物质是社会富裕的指数，和艺术无关。

就乐团身世而论，各乐团起源可谓五花八门。有的出身皇室贵族，如维也纳爱乐（前身奥国皇家宫廷歌剧院）、圣彼得堡爱乐（沙皇的宫廷管弦乐团）；有的脱胎自宗教团体，如德勒斯登国家管弦乐团；有的原为商贾买办娱乐服务，如莱比锡布商大厦乐团。有的是为「厅」而设团，如阿姆斯特丹大会堂管弦乐团（荷兰本无大管弦乐传统，十九世纪末为提振国家地位兴建音乐会堂，与两厅院有点接近）；有的纯粹为了开店做生意，如柏林爱乐；有的是财团或基金会支持成立，如波士顿交响乐团、芝加哥交响乐团、纽约爱乐；有的出自个人之手，如毕勤的伦敦爱乐和皇家爱乐、李格（英国EMI前唱片公司知名的录音工程师）录音御用的爱乐管弦乐团、马利纳的圣马丁管弦乐团；或有的一开始就是团员兼老板、集体入股共治的伦敦交响乐团。

足见乐团是有机体，有其身世和经营之道，各凭本事。好比不可能看到人家有钱，就去拜他做爹，享受徜来的荣华富贵。反省为什么台湾没有企业家愿意捐二十亿给NSO做基金？为什么NSO团员不乾脆每个人出资一百万做乐团老板？这是因为根本没有人认为这是划算或値得的投资。凡事都是因果相扣，乐团要受到社会支持，就要表现出相对的成绩和可信度，甚至成为一地文化荣耀。这一切还是回到问题的源头──「音乐」，没有音乐，一切免谈。

回顾错综复杂的管弦乐团史，可以发现「音乐」还是一切力量的源头。有些乐团以长时间塑造一地音乐传统，有些原来并不出众的乐团则藉奇才俊彦一鸣惊人（如赛门．拉图指领导的伯明罕交响乐团、杨颂斯领导的奥斯陆爱乐）。从这些例子，我们可以发现制度和物质都还在其次，最重要的是这个乐团有没有「音乐」？以NSO目前的条件，在世界比上不足、比下有余，既然不至于因为饥寒交迫影响艺术，那就得先交出成绩，再谈社会的进一步支持。否则，再多的制度研议都只是空谈。

远见与民营化

至于如何建设乐团的生命力？甫于今年卸任的前NSO音乐总监林望杰离职时曾有过这样的感言：「有钱不能成就伟大的乐团，还要有『远见』。」他以克里夫兰管弦乐团为例，说该团自创立之初就许下成为世界一流乐团的心愿。又说：「NSO一定要走上财团法人的制度，如此才能够在人事安排、制度发展上确立目标。……现实的募款问题也不能缺少。以克里夫兰管弦乐团为例，一百零五位乐团团员，佐以七十多位行政人员。其中光是专业的募款人，就有二十多人……」林望杰以传统古典音乐家的眼光来看问题，欠缺新意，但至少透露三个重要讯息。

第一是「远见」，意谓我们的乐团是个没有宗旨、没有前景的无头乐团。第二是「财团法人化」，暗示适度的民营化，才能迫使乐团找到「自我」和方向。第三「钱很重要」，但是得在乐团有自我、有远见之后，才有希望找到。这是西方乐团成功的经验，可以作为所有台湾乐团经营者参考。但我们还是要提防陷入先前提到全盘模仿的迷思。林望杰常念念不忘「以克里夫兰为例……」，代表林望杰在台数年，仍无法融入本地环境，自然找不到解决台湾管弦乐团问题的锁钥。笔者认为，所谓的「远见」应该是找出乐团己身的使命和定位，未必一定要笼统地做「世界一流古典乐团」，各乐团可以自行标榜「最通俗」、「最前卫」、「最传统」、「最本土」、「专业歌剧」、「专业戏曲改革」，让自己有个中心政策。

我们要交响乐团做啥？

乐界曾流传一则笑话，某位立法委员曾问：「我们要交响乐团干啥？」这位委员后来被当成无知、愚昧者来取笑。可是这个巨变的时代，这位委员的大哉问，实有当头棒喝之效。我们可以把它视为直接的质疑，台湾每年花那么多钱替西方国家养一个「国乐团」做什么？这不就像要维也纳人成立京剧团一样，真有必要？另一方面，我们也可以把它视为一种反向性质疑。透过质问「要交响乐团做啥？」让我们从根本面重新思考管弦乐团在社会的功能，从而分析出恰当的作为。而不是盲目地花大笔时间和金钱，一大群人抱著乐器，从事谁也说不出目的何在的事。

伦敦交响乐团总秘书长佛莱许曼曾在一九八七年发出警语：「这是我们将交响乐团一把火烧掉的最佳时刻。对音乐家来说，乐团是他们轮班浪费灵魂的工厂。对观众来说，它代表了一种乏味而且是逐渐消逝的习惯。……如果我们想要拯救交响乐团，我们必须接受我们已经知道的乐团已死的事实。」他其实是提醒大众，巨变的社会结构下，人们应提早思考未来的音乐表演生态。实际上，西方古典音乐事业早就走下坡，而台湾迟至九〇年代初两厅院落成后才真正升起曙光。十多年来，台湾乐界完全没有警觉「明日何在？」的远见，只述而不作地消费西方旧文化，吊车尾赶上古典音乐最后一抹荣景。当古典音乐真的成为逝去的时尚，台湾这几个超级昂贵的古典戏班子，会不会变成超级烂摊子？九七年起，全欧洲、美国有无数乐团和歌剧院关闭或精简，古典唱片公司不是结束就是裁并，新一波音乐总监轮替只剩几个老将卡位，古典世界如此穷途末路，海角天边的台湾岛景气跌到谷底，真不须想一想该怎么做吗？

笔者并非反交响乐团者，再次强调在这当口，迷信「移植制度」不过是徒务皮毛。以目前台湾的议事文化，透过纸上谈兵缔造一个梦幻乐团，那是天方夜谭。音乐工作者除卖力争取退休金和停车位之外，要有长远的视野，组织一个为社会所需要、为音乐文化探路的音乐组织。

民营化是自力更生的第一步

无疑的，捧金饭碗的人不会有多余智慧去思考这些百年大计。所以乐团尽可能民营化（财团法人制、基金会制）绝对是好的，竞争和发展本是自由社会的游戏规则。乐团民营化后，必须被迫和大众碰撞，从教科书和老乐谱中走出来，思考自己独立的存在意义。去年六月公听会，文建会主委陈郁秀强调「公营机构财团法人化是新政府的一个趋势」，「未来文化部将扮演推手，帮助所有艺术团队蓬勃发展，而不是强势主导艺术发展。」财团法人化后的乐团仍可得到国家基金补助，但要承担盈亏、票房的压力。这的确是前瞻性的看法，遗憾的是，新政府明确宣示的承诺犹尚跳票，何况是这些「听听就好」的公听会呢？

看看两岸三地，大陆和香港的努力显然更活泼积极。例如香港中乐团在今年四月，在总监阎惠昌带动下宣告成立「香港中乐团有限公司」，采取经费自筹并由政府补助的方式，堪称创举。北京管弦乐界不但打破以往国营僵化局面，九六年中央乐团率先改制「中国交响乐团」（首任总监陈佐湟、现任汤沐海），后有谭利华的「北京爱乐」、余隆的「中国爱乐」相互竞争、互别苗头，虽然战况惨烈，但至少乐团不断从中吸取「体制、演出水平和营销」三方面的成长经验，相形之下台湾乐团NSO也好、台北市交也好，真是温室花朵，殆无生气。

笔者更大胆建言，政府甚至可以把原本提供公设乐团的资源，开放给所有民间乐团公平争取。笔者发现，不少真正有理念、有作为的人才，反而打不进既成体系的管弦乐界。国家照顾的假公平，对真正値得补助的人反而造成了不公平。美国福特基金会曾提供八千多万美金补助管弦乐团，条件是申请者得承诺自行另外筹募申请额的两倍。结果一方面重赏之下果然出勇夫，另一方面没本事的乐团则自然淘汰出局。至于民营化后，是否会出现经营不善、品质下跌的情况？并非没有可能，但是如果没有经过这个受伤历程，本土乐团生存之道就永远揣摩不出来，所谓的「理想制度」将继续纸上谈兵。

总而言之，「制度」的确非常重要，但它是组织或企业体在求生阶段中，设计出来的生存法则。所以乐团的理念和求生的动力是相当重要的，为了刺激乐团能找到自己的生命力，就该拔掉乐团身上的插管和呼吸器，彻底开放化、自由化、民营化。如果这点道理不明白，持续在条例法则做拉距，台湾乐团的末日不远矣。

 

文字｜杨忠衡 资深媒体工作者