封面故事 Cover Story | 指揮.不指揮╱指揮概述

在音樂與技巧之外 指揮還需要…… 一個年輕指揮家的心得體悟

張宇安指揮演出現場。 (Hilary Scott 攝 張宇安 提供)
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當一個指揮,除了帶領樂團排練、音樂會演出,還需要什麼能力與功夫?曾任波士頓交響樂團助理指揮的年輕指揮家張宇安,在本文分享他從職業生涯中得到的體悟:從基本功到心理面的精進與建設,透過認識自己建立正確的人脈,細心聆聽才能與團員建立好的溝通……面對計畫趕不上變化的現實,他說:「我們能做的還是只能準備好自己。」

BBC前幾年有篇談論「指揮在做什麼?」的文章(註),其中有句話一針見血:音樂總監或首席指揮承擔的責任遠遠大於一場音樂會的結果。這個單純的描述,首先,點出了指揮所需要「照顧」的範圍,不僅是在觀眾看得見的舞台上(團員與音樂詮釋);其次,它也意味著指揮的成敗將不只影響自己的生涯,也攸關一群人(演奏員、行政、聽眾……)的未來。因此,從這樣的角度來看,指揮要做好的技術,就真的不光是手上的工夫與腦中對音樂的理解,他可能也很需要在其他面向上下足功夫。而以下是我的一些體驗,和大家分享。

自我精進  從基本功到心理面

無論再怎麼被逼著產出「量」(音樂會邀約再多),也不能忘記「質」才是關鍵。我會期許自己做一個「基本功」控,一定要對樂曲有足夠紮實的了解才能讓音樂路走得下去。

有時如果遇到撞牆期,我會覺得這往往表示「你的方法對了」,因為這讓我認識到自己還有弱點沒被解決,不用太氣餒。

我永遠記得我的恩師布隆斯泰特(Herbert Blomstedt)說過:「成功是藝術追尋的最大毒藥。」外在名聲和成就容易讓人看不見或選擇性忽視自己的弱點和不足。尤其在事業快速發展的階段,機會的到來是目不暇給的。

另外,從學校到職場,我們要面對的競爭實在太多了,建立健康的自我評斷是非常重要的。不要因為得到了第一名而忽略自己的缺點,同時也不應該在落敗後就認為自己一無是處。

人脈建立  認識自己是個怎樣的人

我覺得人脈的關鍵,不在於你認識了多少人,而在於你自己是個怎樣的人。因為物以類聚,在乎名利的人自然會吸引更多只在乎名利的人,反之在乎音樂的人自然會有高強的音樂人想來找你。當自己是一個有足夠內容的人時,和他人建立起來的聯繫才可能是真切和有機的(可以健康生長、擴張的)。

在經營人脈時,應該努力的是我們該如何能夠給予別人更多意義和價值,而不是從盡可能從別人身上獲得好處,這和我所看見前輩們的「建立好人脈」背道而馳。而且當你接近他人的目的只在於「建立關係」,而非真心欣賞他,別人也肯定知道你只是在嘗試與他「建立關係」,歌德就曾說過:「當他人留意到你的意圖時,就會帶給他人不愉快╱不幸。」(Man merkt die Absicht, Man ist verstimmt.)我覺得花時間在認識你想要成為的那種人身上是最好的投資。「他們」不一定是(甚至可說很少是)「現在」就擁有名聲的人,但是時間會證明這些人的路總能走得更長遠,因為口碑在專業圈中才是關鍵。事業發展向來比的是續航力,其次才是爆發力。

最後我覺得也要提醒自己:不要嘗試讓每一個人都滿意,那既不可能達到,甚至可說是有害。

還有,避開小人。

團員溝通  聆聽、聆聽、再聆聽

指揮再怎麼了解樂曲,也要記得永遠能從好團員的演奏中得到收穫。這種態度也會讓指揮能與團員達到一種彼此尊重的關係,所以可以說:指揮和所有其他領域的溝通一樣,「聆聽」是第一步。不過指揮和樂團的關係是變化多端的,最優秀的指揮和最頂尖的樂團配合也未必能成為最成功的保證,人與人之間的相處本來就是十分微妙的,指揮應該要有認知到這點的彈性。

倘若指揮希望能透過一次又一次排練讓演出更好,那就要真的讓「每一次都出現更好的聲音」來支撐這件事,這才可能建立排練的動能,千萬不要千篇一律重複。關於排練方式,指揮的習慣其實差異很大,像尼爾森斯(Andris Nelsos)會給予團員最大的信任——「他相信我們」是他給團員很強烈的印象,他就不會排練到最後一刻,把更好的發揮留到正式演出台上。佩特連科(Kirill Petrenko,柏林愛樂現任總監)則完全不同,他總是一遍一遍地來,希望能有更好的呈現。

音樂總監仍須為音樂的品質做最後把關與負責,儘管布隆斯泰特也非常尊重團員,但他剛剛擔任萊比錫布商大廈管絃樂團總監時,也曾因部分團員未達到他的藝術要求而不准其演出。就像指揮應該給予樂團好的聲音作為排練動能,他也必須給予音樂會好的聲音作為聽眾聆聽的動能。

生涯規劃  做出不讓自己後悔的選擇

指揮的生涯實在是不容易規劃的,回想二○一八年三月我接到波士頓交響樂團(BSO)邀請,四月甄選,九月就開始往返德美兩地工作。今年一月初才剛結束和BSO的四場樂季音樂會,疫情一來所有東西就都停擺了。

我們能做的還是只能準備好自己,一方面是盡可能抓住到來的機運,另一方面是持續認識自己,讓每個選擇都不後悔。勇敢評斷、認識自己的喜好是關鍵的,這能夠避免花太多時間在雜物、雜事上,去把生命投注在那些最有價值的事物。

和那些我們願意接近的人一樣,我們選擇自處的環境也會極大程度形塑我們的樣子,而我相信只要是在一個健康的環境裡,願意腳踏實地、真材實作的人,就算一時失意,也不會一輩子被埋沒的。

註:英國記者C. Burton-Hill於BBC.com發表的文章〈指揮家到底做些什麼?〉(2014.10.31)

指揮職銜多樣  差別在哪裡

文字  劉馬利 專業音樂人、媒體人、文字工作者

指揮,這門學問、這份工作、這項事業,雖然在人才培養的過程是大同小異的,但一個音樂團體就像是一般的企業組織,每人各司其職,分層負責,除了要能獨立作業,又要有領袖特質,有時還必須兼負經營管理的事務,處理各種音樂以外「疑難雜症」,甚至是可以牽動著一個團體的成敗興衰。

因此,同樣是站在指揮台上擔任指揮,或是坐在首席的位置領奏,當指揮家走下了指揮台,走出了舞台,可能就要開始處理音樂以外的事務了,因此也就從「指揮家」的單一身分,衍生出音樂總監、常任指揮、客席指揮、兼任指揮、首席客席指揮、藝術總監、藝術顧問等等不同職稱,所以除了音樂以外,每一位指揮家在一個音樂團體中扮演著不同的角色,他們在職務上是如何分工?工作的內容又包含哪些?

當然,由於每一個音樂團體都是獨特的,每一種職務在不同的樂團、合唱團、音樂節、歌劇院等等,這些頭銜名稱的定義及職務範圍多少有些出入,但基本上也是殊途同歸,就是讓音樂專業制度化的概念。以下就幾個重要的指揮職稱逐一闡述,就先從在團體中最具主導地位的職稱說起。

藝術總監(Artistic director) 

通常是出現在跨界表演或是節慶式的表演藝術的範疇中,如歌劇院、音樂節或藝術節等等,也就是重要的決策者,除了策劃統籌所有音樂事務之外,也需負責經營管理、人事布局、市場行銷、籌募資金等等行政事務。

音樂總監(Music director

通常是出現在純音樂團體,基本上與「藝術總監」的執掌大同小異,必須兼顧及統籌所有音樂與行政工作,也被賦予決策的權力。如國家交響樂團之前先後就有張大勝、林望傑、簡文彬、呂紹嘉擔任此職務。

駐團指揮╱常任指揮(Resident Conductor╱Regular conductor

在音樂團體裡負責音樂工作,每個樂季有固定的演出,有時也協助樂團排練,但並不是擔任決策者,而是有時配合團上的政策,來執行一些任務。如國家交響樂團目前擔任此職務的張尹芳的職稱即為「常任指揮」。

首席指揮/主要指揮(Chief conductor/ principal conductor

就職務性質來看,這兩種的職務名稱及內容常常是因地制宜,有些許出入,有時是被定位介於駐團指揮與音樂總監之間,有時就是「音樂總監」的別稱。譬如在美加地區就被稱為「音樂總監」,在英國是「首席指揮」,在德國的歌劇院稱「音樂總監」。所以在英國的「首席指揮」權力就不如其他地區,除了負責大部分的演出事宜、參與音樂行政的決策工作,但很多時候是必須配合音樂團體的策略而行事。如臺北市立交響樂團由瓦格(Gilbert Varga)與殷巴爾(Eliahu Inbal)先後擔任此職務。

首席客席指揮(Principal guest conductor

一個具規模的職業音樂團體,每年有多達五十至七十場各種類型的音樂會時,會需要聘請客席指揮來參與演出,一方面進行音樂上的交流,另一方面也分擔音樂會場次分量,通常樂團在沒有音樂總監及首席指揮的情況下,首席客席指揮會負責多場音樂會指揮、選曲、邀請獨奏家的工作,但決策者通常為團長,如國立臺灣交響樂團水藍就是擔任此職務。

藝術顧問(Artistic Advisor

通常是在藝術界德高望重或擁有高知名度的專業人士,並且在一個特定的音樂團體中深耕多年之後,仍備受愛戴,如國家交響樂團的呂紹嘉目前擔任此職,而在二○一○年呂紹嘉接任音樂總監之前,是由根特.赫比希(Günther Herbig)擔任此職。

桂冠指揮(Conductor Laureate

與「藝術顧問」一樣,也是在藝術界德高望重或擁有高知名度的專業人士,誠如「桂冠」一詞就是光榮的象徵,每個樂季會固定邀請桂冠指揮擔綱指揮幾場音樂會,赫比希就是目前國家交響樂團的桂冠指揮。

本篇文章開放閱覽時間為 06/11 至 12/31
《PAR表演藝術》 第336期 / 2020年12月號

《PAR表演藝術》雜誌 ▪ 336期 / 2020年12月號