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接班
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特别企画 Feature前浪布局、后浪接班！
台湾现存的表演艺术团队中，成立最久的大概可追溯到1929年，明华园的前身由陈明吉与戏院老板蔡炳华共同创办；而多数团队的创立，多半落在1980年代前后，有稍早的云门舞集（1973），或是在近年陆续成立40、30周年的表演工作坊（1984）、当代传奇剧场（1986）、朱宗庆打击乐团（1986）、台南人剧团（1987）、金枝演社（1993）、国光剧团（1995）、莎士比亚的妹妹们的剧团（1995）等。 当成立时间进入30年左右的门槛时，「接班」、「传承」等议题似乎再也无法回避，甚至有部分团队因应环境、人事、制度、创作脉络等方面的变化，更早就有团长、艺术总监等职位的移交。更复杂的是，这些团队的组成可能涉及家族血缘、私人营运、国家资源等不同组织系统的延续与转变。因此，本专题以「前浪」与「后浪」进行设计，邀请表演艺术团队目前的营运者、艺术总监，与陆续、或预期接下团队经营任务的下一代，透过「布局」与「接班」两个角度切入，来思考台湾表演艺术团队的存续与未来。
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特别企画 Feature 前浪：现任营运者的布局王荣裕X游蕙芬：金枝演社，并非一定得扛下去的招牌
走进金枝演社，创办人王荣裕悠悠地晃过那张既是餐桌、亦是会议桌的长桌。那个位置有流理台、瓦斯炉等厨房用具，隔著橱子与架子，是王荣裕最常坐著的沙发，然后团里的狗儿猫儿在那儿自由活动。 王荣裕笑说自己现在像是个幽魂他特别强调是《哈姆雷特》（Hamlet）里的幽魂。好像很有存在感，但又好像不存在。常常在团员开会的时候晃过去，说个几句话，然后又远离会议中心。 此时，团员施冬麟正煮了午餐，准备端上桌。 这是金枝演社的日常状态，或许也正是他们运作的方式。王荣裕与另一位创办人、并负责行政的游蕙芬说，像是个「公社」，里头的工作、收入等彼此分担；也有点像是个「家」，来来去去，总有人在。金枝演社在体制上虽是个「剧团」，但如今面临到交棒、传承等后续规划时，似乎有属于金枝演社介于剧团、公社、家的方法与角度。
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特别企画 Feature 前浪：现任营运者的布局张育华：国光剧团，突破「传承」与「传统」的基本框架与定义
「我记得刚接任团长的时候，每天都跟祖师爷上香说，我其实不知道祂要我回来做什么，因为我觉得那个时间点的国光（剧团）蛮好的，很多作品都已经获得文化界、外界的肯定，正在如日中天的状态。」现任国光剧团团长张育华在2015年接任团长时，曾一度有这样的疑惑。 当时的国光剧团正值成立20周年。20周年的计算方式是从1995年开始，政府将陆光、海光、大鹏等三军剧队与飞马豫剧队整并（豫剧队后来在制度转换过程中，改成立「台湾豫剧团」），因此国光剧团的发展历史与背景或许比实际成立年份更长许多；同时，也因国家剧团、公立剧团的身分而被赋予更多任务与责任。回到2015年这个时间点，当年的国光剧团刚推出团庆大戏《十八罗汉图》，获得各界好评，也奠定国光剧团在「台湾京剧新美学」的艺术评价与定位。因此，在局势看似大好的年代接任团长，张育华如何承袭与突破？又一个10年过后的现在，恰好能再次回头梳理这条脉络。
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特别企画 Feature 后浪：接班人的当下与未来陈昭贤：明华园，家族剧团百年的现在式与未来式
1929年，陈明吉与戏院老板蔡炳华在台南共同创办「明华歌剧团」，也就是现在「明华园」的前身。在第二次世界大战之后，明华歌剧团正式更名为明华园，并经历了歌仔戏在内台、外台、电视、剧场等不同时期，既是见证、也等同于台湾歌仔戏的发展过程。1997年，创团团长陈明吉过世，他的子女在「总团」的架构下分出天、地、玄、黄、日、月、星、辰等8个子团，并有绣花园、胜秋团、扬明园、艺华园等由家族成员或团员成立的协力团队。 明华园戏剧总团与各子团，目前主要由第二代「胜」字辈子女掌理，且陆续交棒第三代「子」与「昭」字辈子孙或团队成员经营。以总团来说，由陈明吉三子陈胜福担任团长，而他与当家小生孙翠凤的女儿陈昭贤，则于2018年正式接任执行长。一个将近百年的家族剧团，如何被延续与继承、又如何面对当前时代而进行转型，似乎正是第三代的陈昭贤站在现在位置上所必须反复思考并实践的。
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特别企画 Feature 后浪：接班人的当下与未来卢焕韦X陈宏岳：朱宗庆打击乐团，刚柔并济的和谐与共振
当韶光拂过无数个击乐声响的日夜，台湾表演艺术界见证了一个深具历史意义的里程碑。2026年1月2日，朱宗庆打击乐团正式欢庆了40周年的生日。从「倒数1000天」的沉淀与准备，到团庆的繁花盛开，这个曾经只是「一个人的意志」，如今已长成一片茂密的音乐森林，正式宣告迈向「制度的共治」。 在记者会的聚光灯下，创办人暨艺术总监朱宗庆与第一代资深团员，将象征传承的鼓棒，交托到了下一代的手中。这不仅仅是一场职务的交接，更是一场世代经验的揉合与延续。第二代团员卢焕韦接任团长，陈宏岳接任副团长，他们将携手带领这个编制庞大、充满活力的团队，昂首阔步地迈入「JPG 2.0」的全新篇章。
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特别企画 Feature 后浪：接班人的当下与未来朱柏澄X杨瑞宇：当代传奇剧场，传承背后的团员世代差异
传承，始终是台湾戏曲发展的重要课题。 对于创团40周年的当代传奇剧场而言，传承不仅是经典剧目与表演技艺的延续，更关乎剧团未来的发展方向。回望40年前的台湾京剧环境，面对京剧观众的不断流失，吴兴国创立当代传奇剧场，《欲望城国》作为创团作品，开创台湾京剧表演的新风貌，进而开启戏曲现代化与跨文化的艺术探索。 2010年，有鉴于台湾京剧人才出现严重断层，当代传奇剧场成立「传奇学堂」，以培育京剧人才为己任。2016年，以传奇学堂学员为核心的「兴传奇青年剧场」正式成立，也让剧团的人才培育工作有了具体的成果。如今，这批青年团员逐渐成为剧团不可或缺的中坚力量。 兴传奇青年剧场的团长朱柏澄，于2021年正式拜入吴兴国门下，成为其唯一的入室弟子。武旦演员杨瑞宇则积极参与团务行政与演出制作，在舞台之外肩负起重要责任。随著青年团员的表现日渐成熟，对他们而言，传承意味著什么？面对时代的变迁与世代的差异，在传承的道路上，又须经历多少磨合、对话与自我探索？
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特别企画 Feature布局与接班
接班与传承的布局，体现的是表演艺术团队的永续发展。 无论国内、国外，或是不同的表演艺术领域，我们先看到的往往不一定是「团队」，而是「艺术家」，甚至是所谓的「大师」这些大师从「个人」延续到「团队」以及该领域的「美学表现」。只是，在过去20年间，当代表演艺术圈开始进入「后大师时代」。大师终究是「人」，无法抵抗体力的退化、生命的逝去，那么「如何交棒、谁来接班」成为困难的艺术管理问题。 因此，我们将从国内、外的案例开始爬梳，无论是血缘与技艺的传承、行政与支持系统的建立、中断团队营运等，在掀起这波浪潮的当下，看见更多表演艺术团队的选择与可能性。
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特别企画 Feature 国内篇接班是门艺术
在台湾，表演艺术场馆法人与董事的任期有其年限，几年一换是合于法规且颇受业界期待的常态，但对私人的表演艺术团体而言，接班或是传承，没有来自大众的压力或期望，也不具强制性的社会责任，因此当核心创团人物开始思考退场或转型时，各自的做法也影响团体的存灭去留。 传统戏曲界一直以来都有师徒制度的历史渊源可循，接棒与传承的概念原生于养成体系之中；相较之下台湾表演艺术产业过去较为小众，许多表演团体多仰赖创团人的艺术理念或个人魅力，号召与凝聚团队。而在近年全台场馆齐备、演出遍地开花的时代，发展成熟的团队也开始进入下一阶段的创作思考，在近年中青表演团体组成与合作模式更显多元的现代，熟年团体们也逐步往新的观众群靠近，在旧有的资源累积下，呈现新的风貌。 全面布局的世代交接工程 台湾业界举足轻重的朱宗庆打击乐团（后简称朱团）与云门舞集，是国家级表演团体里，非常早即开始系统性规划布局的代表案例，两团的事业体庞大，皆在演出制作主体之外，另设有艺术基金会与面向大众的完备教育系统，在接班的思考面向上，需要更加细致宽阔的蓝图，以照顾众多的团员，并维持未来永续经营与发展。 云门舞集现任艺术总监郑宗龙在2014年便接下子团「云门2」艺术总监之职，当时业界便对舞团的人事布局有所期待，郑宗龙继承云门而又带有鲜明性格的开创性的舞作语汇与领团模式，也在海内外开启新的合作联结可能。2017年云门创办人林怀民在新作第90号作品《关于岛屿》发表会上，正式落槌两年后退休、交棒郑宗龙的消息，并持续以舞作即系列活动的宣传曝光，为新总监未来的媒体资源铺路，直至2019年云门两团整并为一团，隔年郑宗龙正式担任全团艺术总监，整体在发展上为大众营造可预期且充满期待的氛围感。 而朱团除了在台湾使打击乐成为许多孩童的音乐入门课之外，亦对台湾表演艺术的整体发展与行政管理影响巨大，创团人朱宗庆早于2023年4月便开始启动世代交接的「倒数1000天」计划，并于2026年1月、朱团成军40周年当天，正式向外公开缜密的接班人事布局，新营运企划的核心概念在将团队打造为集思共治的企业化经营方式，艺术总监仍由创办人朱宗庆担任，而主团与子团的团长皆由资深团员交接给中生代成员，资深团员则从第一线向后退一步，以协力方式持续演出，并协助行政决
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特别企画 Feature 国外篇在艺术家神话与组织永续的矛盾之间
20世纪中叶之后，「作者论」（Auteur Theory）的出现，彻底改变了当代表演艺术的生态。尤其在战后欧洲现代主义兴起，以及国际艺术节机制逐渐成熟后，作品逐渐转向以导演、编舞家等高度创作者导向、强调「个人美学语言」的审美核心。艺术家的名字成为品牌、标签、流派，背后代表著一整套方法论、美学体系与世界观。 然而，表演艺术本质上依然是一种高度集体劳动，仰赖舞者、演员、技术、制作、行政与巡演系统共同构成作品的生成，但在团队运作上却高度依赖艺术家个人他不只决定作品美学，也决定组织伦理、工作方法与人际关系。于是，作者论的形成逐渐造成「艺术家神话」与「组织永续」之间几乎无解的巨大矛盾与落差。 过去20年间，当代表演艺术圈开始进入「后大师时代」。当艺术家老去、退休或离世后，「如何交棒、谁来接班」成为最困难的艺术管理问题。因为许多伟大的艺术团体，其核心资产从来不只是作品，更是艺术家本人。愈是鲜明、不可取代的创作者，往往愈难建立可长期传承的制度；而愈成熟、稳定、可治理的组织，也往往愈容易失去最初的艺术风险。 模斯．康宁汉舞团：大师遗产档案化 美国现代舞大师模斯．康宁汉（Merce Cunningham）所创立的模斯．康宁汉舞团（Merce Cunningham Dance Company），便以最激进的方式解决了接班问题。2009年，康宁汉在90岁辞世前，与基金会共同制定了震撼国际艺坛的「遗产计划」（Legacy Plan），明确规定舞团在他死后不寻找任何艺术继任者，而是进行为期两年的全球告别巡演，随后正式解散。这项计划包括舞作授权、数位典藏、舞谱保存与基金会治理等安排。 康宁汉很清楚，自己的创作不只是编舞，而是一整套关于时间、空间与偶然性的哲学系统。他不希望舞团在自己死后变成只能重复过去作品的「舞蹈活化石」。因此，他选择让组织退场，将资源与空间留给下一代艺术家，而不再供养一个僵化的建制。这种做法彻底挑战了艺术界对「永续」的迷思：有些艺术组织，也许本来就不适合永久存在。