20世纪中叶之后，「作者论」（Auteur Theory）的出现，彻底改变了当代表演艺术的生态。尤其在战后欧洲现代主义兴起，以及国际艺术节机制逐渐成熟后，作品逐渐转向以导演、编舞家等高度创作者导向、强调「个人美学语言」的审美核心。艺术家的名字成为品牌、标签、流派，背后代表著一整套方法论、美学体系与世界观。
然而，表演艺术本质上依然是一种高度集体劳动，仰赖舞者、演员、技术、制作、行政与巡演系统共同构成作品的生成，但在团队运作上却高度依赖艺术家个人——他不只决定作品美学，也决定组织伦理、工作方法与人际关系。于是，作者论的形成逐渐造成「艺术家神话」与「组织永续」之间几乎无解的巨大矛盾与落差。
过去20年间，当代表演艺术圈开始进入「后大师时代」。当艺术家老去、退休或离世后，「如何交棒、谁来接班」成为最困难的艺术管理问题。因为许多伟大的艺术团体，其核心资产从来不只是作品，更是艺术家本人。愈是鲜明、不可取代的创作者，往往愈难建立可长期传承的制度；而愈成熟、稳定、可治理的组织，也往往愈容易失去最初的艺术风险。
模斯．康宁汉舞团：大师遗产档案化
美国现代舞大师模斯．康宁汉（Merce Cunningham）所创立的模斯．康宁汉舞团（Merce Cunningham Dance Company），便以最激进的方式解决了接班问题。2009年，康宁汉在90岁辞世前，与基金会共同制定了震撼国际艺坛的「遗产计划」（Legacy Plan），明确规定舞团在他死后不寻找任何艺术继任者，而是进行为期两年的全球告别巡演，随后正式解散。这项计划包括舞作授权、数位典藏、舞谱保存与基金会治理等安排。
康宁汉很清楚，自己的创作不只是编舞，而是一整套关于时间、空间与偶然性的哲学系统。他不希望舞团在自己死后变成只能重复过去作品的「舞蹈活化石」。因此，他选择让组织退场，将资源与空间留给下一代艺术家，而不再供养一个僵化的建制。这种做法彻底挑战了艺术界对「永续」的迷思：有些艺术组织，也许本来就不适合永久存在。
乌帕塔舞蹈剧场：新旧美学的惨烈拉扯
相较之下，德国乌帕塔舞蹈剧场（Tanztheater Wuppertal Pina Bausch）在碧娜．鲍许（Pina Bausch）2009年骤然离世后，则陷入长达10多年的美学震荡。碧娜不只是编舞家，她几乎就是舞团的精神结构本身。她长年透过提问、即兴与个人记忆发展作品，舞者并非执行编舞，而是在共同暴露自身生命经验。这种工作方式高度依赖长期信任与共同生活，本质上极难制度化。
碧娜离开后，舞团立刻面临根本问题：究竟应该成为「定目制」（repertory）舞团，持续演出碧娜作品；还是邀请新编舞家进入，让组织继续生长？
2017年，舞团邀请策展人背景的阿道芙．宾德（Adolphe Binder）担任艺术总监。宾德上任后雄心勃勃，试图引进外部编舞家编排全新舞码。这样「去碧娜化」的极端改造，让她与行政团队及资深舞者之间很快爆发剧烈冲突，最终在上任14个月后遭解雇，甚至对簿公堂。德国媒体当时评论，舞团其实根本还没准备好接受新的美学，而外来者也低估了碧娜留下的巨大幽灵。
2022年，法国编舞家波赫士．夏玛兹（Boris Charmatz）接任后，则试图采取经典巡演与新创作并行的策略。他将碧娜的舞作视为文本，重新处理《穆勒咖啡馆》，却也引发《世界报》（Le Monde）对「哪些东西可以被改动、哪些属于不可侵犯的精神核心」的辩论。《纽约客》（The New Yorker）更以〈碧娜．鲍许的来世〉（The Afterlife of Pina Bausch）为题，讨论「没有碧娜的碧娜」（Pina without Pina）是否可能。从宾德到夏玛兹，乌帕塔舞蹈剧场10多年来始终在守成与开创之间剧烈拉扯，也揭露了创办人型组织最深层的困境：只要新总监拥有强烈个人风格，就必然与创办人遗产发生结构性碰撞。
荷兰舞蹈剧场：去个人化的策展平台
与乌帕塔舞蹈剧场的震荡相比，荷兰舞蹈剧场（Nederlands Dans Theater，简称NDT）则展示了另一种可能。1975年，捷克编舞家季利安（Jiří Kylián）接任艺术总监后，将NDT推向世界巅峰。然而，季利安在1999年卸任、2009年彻底离开舞团时，NDT并未寻找「下一个季利安」，而是主动推动组织去个人化。
事实上，季利安早在任内便埋下伏笔。他长期邀请威廉．佛塞（William Forsythe）、马兹．艾克（Mats Ek）、欧哈德．纳哈林（Ohad Naharin）等不同世代编舞家进入舞团，并鼓励舞者发展创作能力。他曾形容自己希望将NDT打造成一个「熔炉」（melting pot），让不同美学彼此碰撞，而不是成为单一风格的博物馆。他坦言，如果NDT永远只重复他的作品，那将是舞团最大的失败。他认为自己真正留下的，是一种「允许冒险与失败」的文化。
后来的艺术总监保罗．莱富特（Paul Lightfoot）与艾蜜莉．莫纳（Emily Molnar），也延续了这种思维。莫纳曾明确表示，「NDT的真正资产是它的『生态系统』。我们是一个策展平台。我们的工作是为全球最前端、最具冒险精神的编舞家创造一个实验室，同时保护舞者免于在单一语汇中僵化。」除了建立稳固的「编舞家生态系」，NDT也建立清楚的行政与艺术分工，由行政团队负责财务与营运，艺术总监专注于美学方向。这种制度，让舞团的核心不再是某位大师，而是持续生成新语言的能力。
水磨坊艺术中心：师徒制的渐进式传承
美国剧场导演罗伯．威尔森（Robert Wilson）创办的水磨坊艺术中心（Watermill Center），是另一种「生前接班」的模式。2025年，威尔森过世后，由他长年合作的导演助理夏尔．舍曼（Charles Chemin）接任艺术总监。这场交棒并不令人意外，因为舍曼从10岁起便在水磨坊参与排练，历经演员、助理导演、戏剧顾问到协同导演，长达30多年的合作，使他对威尔森的剧场美学建立了深层理解。
更重要的是，威尔森晚年开始有意识地放权。他逐步让协作者参与灯光设计与创作决策，也提前将水磨坊最重要的「夏季驻村计划」（Summer Program）交由舍曼主导。这种长期布局，使接班不是突袭空降，更像是一场师徒制的渐进式传承。
然而，舍曼也清楚知道，模仿只会流于苍白的复制品。在完成威尔森遗作《七种孤独》（Seven Solitudes）时，他认为：「威尔森经常对抗并超越自己标志性的风格，也喜欢被我带来的东西惊喜。」因此，舍曼并未选择复制大师，而是以自身的创作语言与威尔森留下的形式进行对话。
此外，他也延续威尔森生前对水磨坊的定位，强化其作为跨学科驻村与研究平台的特质。事实上，水磨坊从一开始便不只是产出作品，而是一个融合教育、典藏、驻村与研究的知识系统。真正被保存的，不只是威尔森的风格，而是他长年建立的实验文化与开放性。
建立持续生成创造力的支持机制
从以上案例可以发现，当代表演艺术正经历一场深刻的典范转移。过去以艺术家为绝对核心的治理模式，逐渐失效；新的组织逻辑，则开始从「个人」转向「系统」建构。当代艺术管理的任务，也不再只是支持某位艺术家完成创作，而是如何建立一套能够在创办人退场后，仍然持续生成创造力的机制。
这种转变，首先体现在行政与艺术权力的重新分工。当艺术组织规模逐渐扩大后，创办人同时兼任美学领导者、精神象征与机构管理者的模式，已难以长期维持。其次，接班人的养成，也逐渐从「寻找下一位天才」转向「长期共生的内部培育」。真正成功的接班，往往来自对团队历史、工作文化与创办人方法论的深度理解，而非单纯的名气与外部光环。
更重要的是，「经典保存」与「未来创作」其实需要被分开处理。创办人留下的作品既是资产，也可能成为包袱。康宁汉选择将舞团转化为数位典藏；乌帕塔舞蹈剧场则透过基金会与定目制度，试图在保存碧娜遗产与新创作之间取得平衡。
表演艺术的接班，本质上是一场如何与历史遗产共处的艺术。它需要创办人生前的放权与布局，需要接班人对遗产的理解与敬畏，更需要整个机构在制度上做好准备——容许下一代带著前人的养分，走向大师从未抵达的未竟边界。
或说，真正成熟的艺术管理，并不是盲目追求永续，而是更诚实地面对：有些艺术能被传承，有些只能被记录；有些组织适合长期发展，有些则注定属于某个时代。
