PAR 表演艺术杂志

1929年，陈明吉与戏院老板蔡炳华在台南共同创办「明华歌剧团」，也就是现在「明华园」的前身。在第二次世界大战之后，明华歌剧团正式更名为明华园，并经历了歌仔戏在内台、外台、电视、剧场等不同时期，既是见证、也等同于台湾歌仔戏的发展过程。1997年，创团团长陈明吉过世，他的子女在「总团」的架构下分出天、地、玄、黄、日、月、星、辰等8个子团，并有绣花园、胜秋团、扬明园、艺华园等由家族成员或团员成立的协力团队。

明华园戏剧总团与各子团，目前主要由第二代「胜」字辈子女掌理，且陆续交棒第三代「子」与「昭」字辈子孙或团队成员经营。以总团来说，由陈明吉三子陈胜福担任团长，而他与当家小生孙翠凤的女儿陈昭贤，则于2018年正式接任执行长。一个将近百年的家族剧团，如何被延续与继承、又如何面对当前时代而进行转型，似乎正是第三代的陈昭贤站在现在位置上所必须反复思考并实践的。

向上管理：团务与家务的叠加难题

陈昭贤用了一个词汇来形容自己身为执行长的主要任务与策略——向上管理。

她确切接任执行长的时间点虽是在2018年，但相关事务的训练似乎从很小的时候就开始。「我爸（陈胜福）很早之前就跟我说：『妳是剧团下一代接班人。』所以我的心理状态很明确知道自己要接班，至于是要设定在哪个时间点对外宣布，似乎就不是最重要的部分。」陈昭贤接著说，在自己尚未结婚前，常是晚上回到家后，父亲就会找他们开会，开到凌晨，才放他们去睡觉；而她从高中毕业后也开始接触相对基层的行政工作，例如写支出单、发餐费等，直到大学毕业后才正式入职。

不过，陈昭贤并非只做行政工作，除身为第三代，本就早早开始学戏、演戏，在正式入职的那段时期，「人才有断层，所有演员都要一起做服装、道具、头盔等管理工作，也要到现场执行，像是字幕、技术等。」所以陈昭贤的表演、行政工作从小就没间断，同时她也随著导演陈胜国排戏，并曾担任过副导演，从群戏的舞蹈开始，陆续到场面等，不断转换自己身分——陈昭贤笑说，没觉得倦怠，但可能也没有时间让自己倦怠。

因此所谓的「向上管理」，是在这样的身分与任务赋予过程中，她如何对自己的父亲陈胜福与母亲孙翠凤交代。

面对作品与观众，陈昭贤很明白艺术是主观的，有人喜欢，就一定有人会不喜欢，于是她很乐意收到观众的批评与建议；不过，「只要我爸妈跟我说，他们觉得这个不好，零分，我就很怕会砸锅，或是有失误。」陈昭贤说：「我的压力通常来自于怎么面对我的父母，当然有一部分是他们是我的父母，另一部分也确实因为他们站在这个产业的最顶端，特别是父亲的眼光非常精准。」

「想要获得他们的认同。」陈昭贤说：「接任执行长后，最需要学习的部分就是如何说服我的老板，我的执行面是会成功的，这部分非常困难，特别又要再加上一层父女关系。」

现在进行式：建立信任与实践想法

陈昭贤认为自己现阶段的任务是在剧团与个人的能力许可范围内，实现父亲（陈胜福）的想法。

以现况来说，陈昭贤手上共有3个剧团在经营，包含明华园戏剧总团、明华园青年军与风神宝宝儿童剧团，因此每年手上至少有6至7个新制作在进行，另外还有每周的外台演出等；今（2026）年开始在台南营运的场馆「戏巢」，就很像游走在她工作能力与能量范围边界的案子，陈昭贤说：「我觉得我没有那么多心力去重新建置一个场馆，但那是我父亲的心愿，而就这样开了，那我不可能放一个老人家在那边奔波。」

陈昭贤有点无奈、但也有点释然地说：「我父亲比我们全团所有人都更像是个艺术家。」她很会下注解，说陈胜福是「不演戏的艺术家」。所以身为执行长，能做的是在陈胜福面对艺术的精准眼光，以及对于艺术的高规格要求下，进行一定程度的把关，在不透支太多经费的状况下，替他完成所有事项。

若从2018年算起，至今也大概有将近8年光景，团长与执行长、父亲与女儿间的关系其实也一步一步在改变。

「我觉得他好像有放松一点点。」陈昭贤举了去（2025）年刚完成的年度大作《转生到异世界成为嘉庆君——发现我的祖先是诈骗集团！？》为例，提及这部戏的逻辑与架构是陈胜福比较难理解的，但他又是个求知欲非常旺盛的人，所以陈昭贤花了更多时间去解释每个词汇、概念与想法，像是「转生」与「转世」的差异等，「我觉得他的信任感会在这个过程中慢慢提升。」她笑著说：「当然年纪也有长大啦！」

但陈昭贤更坚定地说：「我觉得我的向上经营与管理还是有一些些进步。」或许肯定自我，是她这一路以来的另种成长。

未来式：企业化与公司化的下一个百年

延续与继承，乍看仍是百年剧团的首要任务。但是，陈昭贤对于剧团的思考也不完全承接上一代的模式。

「我对剧团的管理方式跟我父亲超级不一样。」陈昭贤这么说。

面对剧团里的团员，陈胜福这一代往往将其视为家人，也就是「养了这名团员，也要养他的整个家庭与所有事情。」但反过来说，也会对团员的要求非常严格，甚至比较难区隔公事与私事。陈昭贤则把团员视为「伙伴关系」，「不管是行政同仁、演员、乐师还是艺术家们，我看重的是他们的才华，我需要的是他们的技能，所以我们建立合作关系，就会因为双方的付出是同等价值的，我们才继续合作。」

陈昭贤将过去相对紧密的团员关系稍稍松开，「我觉得剥除这层关系，纯粹作为伙伴，我们会轻松一点。」这里的关系不只有像上一代如亲人的连结，也包含上对下的位阶，「我觉得我跟伙伴们是平等的，我是执行长，所以我得负责整个演出以及团队对外的品质，我会有我的压力，所以我邀请伙伴进来，就希望他们也可以付出同等才华。如果没有的话，那我们就解除合作关系。」也就是说，工作关系与私人情感能够在剧团的营运框架里头被各自独立，不被过度解释与牵绊。

同时，陈昭贤也希望能将明华园戏剧总团从「家族剧团」更进一步完成企业化、公司化的转型，「这样明华园才能在未来20、30年继续在台湾这个市场。」

其实明华园的总团与子团在陈胜福这一代已陆续完成财务、业务方面的独立运作，而现在的经营者除了家族成员外，其实也会有非血缘关系的成员加入。以明华园戏剧总团来说，其实早有小型公司的规模。而陈昭贤更希望明华园戏剧总团可以往「上市公司」的架构与制度迈进，让剧团能在没有血缘关系的维持下也可以继续稳定成长。

像是董事会的设置，就是成为正规公司的必要流程，但也是艺术团队比较难跨越的门槛，同时会有一段阵痛期，因此陈昭贤希望能快点完成。「我认为一个大的剧团只依靠一个人的才华是非常有限的，如果让它的制度稳定下来，明华园才可能有下一个百年。」陈昭贤这么说。

同时，她也希望透过制度化，让自己可以回到比较单纯的身分，不管是行政、创作、还是表演都好，而不是如她说的，在台上演出，也要想著换景、乐团、字幕等庶务，还得观察观众的反应等，「对我来说，很遗憾的是我的脑袋已经被制式化，分成很多线路去做不同事情。」于是她很难享受表演本身的美好。陈昭贤认为，健全的分工是要能够彼此支援，没有非谁不可，而是能透过制度把所有事情都顺利完成。

在这样的思考之下，陈昭贤才能够更靠近她对于歌仔戏的宏愿——希望歌仔戏可以自然存在于城市的每个角落，走进所有人的生活里头，「像是去喝杯咖啡这么轻松简单。」这样的轻松简单，建立在她现阶段的继承，然后转化与突破，用「现在进行式」打造属于明华园的「未来式」。以此角度观察陈昭贤现阶段在台南「戏巢」执行的任务，看似源于父亲陈胜福的想法，但也呼应著陈昭贤尝试深入地方、进入生活的思考核心；于是，她从「执行」开始，也渐渐体现属于自己的「创造」。