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二十年的台灣文化行政史見證人 訪談國家文化藝術基金會執行長蘇昭英

一位孜孜矻矻的文化行政工作者,其眼見與經歷,彷若一篇長達二十年的台灣文化行政史。在工作了二十年之後,她開始反芻過去累積下來的成績,更清醒地面對今天擔任國藝會執行長的工作。

一位孜孜矻矻的文化行政工作者,其眼見與經歷,彷若一篇長達二十年的台灣文化行政史。在工作了二十年之後,她開始反芻過去累積下來的成績,更清醒地面對今天擔任國藝會執行長的工作。

去年才剛剛完成一篇碩士論文,從台北藝術大學傳統藝術研究所畢業,外表看起來非常年輕的蘇昭英,若是把她目前的工作年資算進去,其實可以說是文建會最「老」的公務員。朋友戲稱她從十八歲起就在文建會服務,雖然現實上不可能,然而細看她的資歷,蘇昭英的職場人生,幾乎從大學一畢業就與台灣的文化生態緊扣相連;除了擔任過新象藝術中心許博允的特別助理、文建會第三處科員、宜蘭縣政府秘書、文建會主任申學庸的機要秘書,以及由李遠哲主持的中華民國社區營造學會的副秘書長,蘇昭英也深入硏究文化政策,擔任文化環境基金會文化政策研究部召集人,負責企劃主持宜蘭地區的社區總體營造,並曾參與台北市文化局初期的籌設,以及當時國家文化藝術基金會的催生與設置。

實證經驗與理論

《戰後台灣文化政策的轉型與邏輯》是蘇昭英去年八月撰寫的碩士論文題目;這麼一位孜孜矻矻的文化行政工作者,其眼見與經歷,彷若一篇長達二十年的台灣文化行政史。沒有幹練強悍的企業經理氣質,也不倚賴典雅富貴的仕紳淑女階層,她的能力展現在過去數十餘篇對台灣文化政策、文化教育與資源的關懷文字裡;同時,在忙碌的行政工作之外,也深深浸淫在經驗實證於理論的喜悅之中,不斷把自己置於一個文化工作者的觀察角度,在工作了二十年之後,她開始反芻過去累積下來的成績,更能清醒地面對今天擔任國藝會執行長的工作。

「國藝會這套補助制度幾乎完美,把文化學者韋伯所主張的工具理性發揮到了極致,而這是國藝會面臨的問題。」蘇昭英表示,過去政府透過文建會的操作,把資源挹注到藝文界,所謂的補助政策,就是承辦人怎麼寫,整個公務單位就一路批,呈送到文建會主委面前,由他裁決,批了就算;不像後來國藝會的制度,幾乎完全擺脫私人裙帶關係,也避免了關說與個人任意主觀的影響,就補助這方面來說,完全排除了大家對特權操作的疑慮。但當大家把聰明與精力都放在制度的操作、案件的申請、企畫書的撰寫與評審的聘用時,若把今年預定八千八百萬的藝文補助預算,與國藝會每年幾乎花掉六千萬的預算比較,身爲國家資源的仲介者,「我們是不是已經忘記這套制度的最終目的,是爲了催生與服務更好的文化藝術?」

尋求理性與服務的平衡

蘇昭英坦誠地表示,在目前景氣低落的大環境下,國藝會似乎該義無反顧地回應與調整本身的組織架構,以適應台灣整個藝文生態。儘管「文化」與「行政」是兩種體質截然不同的專業工作,但作爲文化行政者,不要以爲自己在執行上帝的旨意,也該避免爲完全沒有理性的文化事務做背書,這該如何找到反思性的空間?蘇昭英認爲,謹記「藝術」是服務與從事業務的對象,並認清行政工作本身的局限性,就能避免讓「工具理性」的手段變成目的,而不致喪失國藝會在國家體系中的功能,這是蘇昭英甫上任即與同仁共勉的行事原則之一。

對於國藝會紛擾多年的董事會制、董事長制與執行長制,蘇昭英個人認爲這從來沒有形成她工作上的困擾。國藝會既是基金財團法人,董事會本來就是最高決策機構,而董事長是整個董事會的協調與代表,並非行政首長,也不能以個人意志來決定政策,而是透過合議共識爲指導原則,由執行部門百分之百地落實董事會的決議。執行部門和董事長之間的分工,就看董事長如何授權,一切都看彼此的互動。

再續文化行政的淵源

雖然外界對國藝會的新人事任命,有著企圖完全切斷過去舊政權色彩的疑慮,但蘇昭英卻說自己與董事長陳其南和國藝會的淵源,其實具有「回到原點」的代表性,甚至能延續當初國藝會設置的意圖。

民國八十二、三年,當時的文建會主委郭爲藩,傾力推動各項大型文化建設計畫,陳其南與蘇昭英有機會參與文建會催生國藝會設置條例,以結構性的設計思考國內整個藝文補助系統;在全國十二項建設計畫之下,有縣市文化發展計畫,讓文建會撥款給地方文化中心,再透過地方文化中心補助給地方藝文團隊,然後在縣市的層級之下又有所謂的社區文化建設等等。於是,整個藝文生態形成了一座劃分爲地方區域、業餘與一般性到專業菁英的金字塔形體系,當初便希望中央與全國的藝文補助,能透過不同的計畫挹注資源。然而隨著政治時空的演化,文建會與國藝會的政策都在變動,國藝會反而被藝文界期待要承擔起照顧全國藝文補助的責任,又因著外在景氣衰退,政府預算的不足,外界突然看見國藝會內部的問題,包括人事、預算與基金操作等等。

每屆文建會主委在國際學術思潮與文化邏輯的制約下,也受到當時社會政治的影響,使得每年的文化政策都有其特色與局限,蘇昭英不認爲這一定是壞事;有時候執行政策的當時,並無法了解全貌,一切有待時間的距離,才能看清當時規劃的遠景。現在眞正的問題是整合全國的補助資源,避免與如文化局、國立傳藝中心與文建會的補助計畫重疊,未來董事會將嚴格執行這樣的區隔,讓政府的資源更能有效地運用。

對内對外開源節流

從三億的藝文補助預算,急遽降落到八千八百多萬元,蘇昭英表示財務的缺口當然要解決。過去國藝會在基金的管理規範下,做了大膽的投資,雖然剛開始是「偷跑」,但也做滿了百分之二十,逼近規定金額的上限。儘管委託專業機構操作,努力積極地運用基金,如今也禁不起利率從百分之八驟跌至二點七、二點八左右。報紙寫的所有基金操作方式,例如債券等等,國藝會過去都有嘗試,但仍抵不過大環境的衝擊。蘇昭英也曾試著從公益彩券的收入著手,但現在辦法的擬定,讓整個經費都撥給了地方政府。沒想到當初基金會孳息的構想,反而比由政府編列預算的方式更危險、更嚴重。

究竟該如何挽救藝文界「屋漏偏逢連夜雨」的窘境?國藝會本身也像泥菩薩過江、自身難保,張開空蕩蕩的一雙手,也無法保障藝文界的溫飽;在這個關鍵時刻,蘇昭英對內積極求取同仁的認同與支持,對外還必須配合董事會的積極改造,爲國藝會與藝文界求取現實與理想的平衡點,至於該怎麼解決大環境的問題,蘇昭英也沒有答案。唯一確定的是,無論整座金字塔的高矮平均如何,面臨外在環境的壓縮,每個環節都是緊扣相連,在政治力的運作之下,文化資源必定成爲權力刀殂下的魚肉,除了期待國藝會這樣的機構,以及如蘇昭英等的新人事爲文化界助持之外,中央應該重新整頓全國與地方的藝文補助資源,監督地方政府有效利用文化預算,以使整體文化朝結構性的方向成長。

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