PAR 表演艺术杂志

梁志民（以下简称梁）：全台湾没有那一个剧场或剧团够资格称为商业剧场。

所谓商业剧场，它第一个要件必定是以营利为主。而第二个呢？它必定是一年三百六十五天，至少要演出两百天。那么这么一来，可以说台湾剧场并没有商业剧场的观众人口，至少到目前为止没有；除了像明华园。

但你说明华园是商业剧场吗？我不知道。不过它已经发展了六十年，从这个观点来看的话，说它是个本土培养出来的商业剧场，那我大概可以同意。

而以果陀来讲，我们做剧场的目的并不是在营利。所以商业剧场对果陀来讲是不太成立的。换一种说法，如果不是商业剧场，而是一种大众化的剧场的话，我就比较赞成。

其实我觉得屛风也不是商业剧场。基本上，我们是一个要认真做好戏，做精致的作品，能够让这些作品得到大众回应为主的一个剧场。我想这是我对商业或不商业的一个定义。

商业剧场是个充满陷阱的名词

李国修（以下简称李）：基本上屛风也绝对不是个商业剧场。这个题目给了我们一些观众或者读者引导到一个陷阱。所谓陷阱的意思是说仿佛台湾有一个现象，剧场有一些受欢迎的团体，他们会被归纳成商业主流。

所以说这是个陷阱。因为它会误导观众。仿佛商业这个名词扣上了剧团之后，那么其他的剧场就会加以鄙视。或者说一些观众们，应该群起效尤鄙视一些商业剧场。

真正的问题是在于大环境。

一个剧场有没有资格一年演两百多场，有没有能力，以及有了能力之后有没有这个市场。如果有了这个能力、这个市场，那么证实了这个剧场该被归纳，概略归纳成一个商业剧场。

可是，事实不是如此。所以在台湾的剧场发展来讲，我一直认为台湾剧场只有活动，没有运动。

以我们这种经营者来说，我们很确定台湾根本没有任何剧团有资格被称为商业剧团。所谓商业，它应是组织健全、财务健全、人事健全。我们自己都很淸楚知道自己根本组织上就不成立，更何况大环境也不健全。

从兰陵剧坊开始算起，从来就没有一个剧场自开始创团之后，越来越壮大，收获愈来愈多，利润愈来愈好，最后甚至成为一个行业代表。台湾事实是没有真正的主流，所以不要急著去把它分类、归挡、归派。

大环境并没有提供这样的机会

梁：在台湾经营剧场常面临一个状况：当一出剧票房不好时，剧团生存便岌岌可危。若不是有很大的勇气做下去，早就关门了。果陀七年。我碰过很严重的财务危机，身上揹了一大笔债，于是会思考到底还要不要做下去。

一个剧团如果因为做了一出戏而垮掉的话，那不是剧团该负的责任，是因为大环境不足以提供这样一个机会。

李：在创作上，屛风从小剧场做起到今天每年有固定大型演出。我常用这种方式来印证自己、检查自己、让自己成长。归纳来说，只有屛风在作品有续篇，如《三人行不行》系列，风屛剧团系列《半里长城》、《莎姆雷特》。而看的人也可以去印证每次的不同。九年二十五个作品，可以肯定它是被需要的。

以《半里长城》为例，六年前演出的观众大概是有二万三千多人次，而六年后的观赏人口大约有四万一千多人次，累积的人口是六万五千人左右。这是九年来观赏人次最多的一次。不同的单项作品有不同的数字纪录。然而这样的结果仍然不构成足以让我们很安全的，很没有恐惧的一种生活经济来源。它还是面对了太多的危机。

梁：因为永远无法预估这次会有多少人。在预算的编配上，有时候会打高，但打高，盈余就少，就影响下一出的制作。

李：所以说商业剧场，台湾并没有这个环境及市场。等到有一天屛风或果陀在台北社教馆，一个单项剧目可以演出三个月以上，甚至六个月的时候呢，也许这才算构成了一个商业剧场的大环境。

产生了这个事实（周边环境、市场、观众需要）及条件之后，也许可以看到有朝气的剧场生态。

梁：像纽约有个剧团专做一个戏的叫Beating Brodway，专门在讽刺商业剧场。这就是自然形成的……。

并不是看不懂的戏就是艺术

李：自然形成的一种循环。开始有人要做off的东西来反。只要出来反就对了，生态就健全了。所以此刻来讲，台湾并不构成这种契机。

以日本的四季剧团为例，它有六百个全职工作人员，单项剧目每晚可以吸引二千人去看，一年可以吸引八十万人次。若以台湾和日本人口比例换算，台湾单项剧目每年至少还要吸引八万人次。但事实上不但不够八万，有时还得除以二，除以四，甚至除以八。

梁：在台湾能够吸引一万人次已经算很不错的了。很少人能做得到的。这也就是我们会重演某些剧目的原因，因为和二千万人口比起来，仍是太少的人观赏。

李：这样的方向叫定目剧。很多人都扭曲了重演的动机。

梁：对。以为重演只是为了增加盈余。

李：特别是以为创作者词穷了，没有创作力了。回头再来谈商业剧场和艺术剧场的差别，如果你一定要二分法来分的话，那真正的问题就变成是艺术剧场的作品是什么，而不是所有剧场都叫做艺术剧场。

梁：另外还有一个很滑稽的事情是，常有人觉得进去一个剧场，作品看不懂的叫艺术剧场。

李：这是很荒谬的。

梁：只要他看得懂，他能接受到舞台上的讯息，他就觉得这是个通俗化的、大众化的。我要强调的是在一个剧场，一个导演或演员能够很精确把讯息传递给观众，这才是真正的艺术。

李：专业的东西不是随便找个戏剧系学生来演就自满了。也许在题材上多样选择，形式做新的尝试。

梁：以果陀来讲，一般人以为我们的改编作品居多。其实是因为我们改编的作品碰巧都是大型的。对于我而言，并没有原创或改编的界线。我的界线在这个戏値不値得改编，这个原创値不値得我们去制作。

在过去每个改编的作品里，我们都企图想要做成一件事：要找到这个剧场中过去人家没有做过的内容、形式、意涵或是技巧。

不管翻译或原创剧本都应立足本土

李：在常态运作的大剧团里，我们的创作是比较特殊的。二十五、六个剧本当中只有一个是翻译剧本，其他都是原创的。有些形式我也一直在尝试，像歌舞剧，我一直不放弃，只是我认为时机不到。

对于原创和翻译，我觉得我不要去演莎士比亚的剧本，因为它距离我们太遥远。我也常自问自答，莎士比亚和台湾人有什么关系，它对台湾人很重要吗？

归纳以往作品下来，我认为剧本的题材根本是在自己脚下。其实题材来自于脚底下踩的这片土地上。这是我剧本题材的来源。就是这片土地。

梁：不管是翻译或改编的过程，我的立足点也一样，是从本土的观点去看。然后从这些剧中去找出一些人性永恒的弱点或温情，再把这样的一个东西转化成一个我们都能够懂得的语言、人物、场面，然后放在剧场里面，给我们现代在台北的观众看。我们是在为这土地上的人做戏。

李：我认为观众口味并不存在。

梁：我认为观众对于剧团的支持度是可以确定的。因为我常看到大批回笼的观众回函，也常收到观众的信说某演员在这部作品里比上次作品瘦了很多，这样的事。观众的口味是在剧团，不在剧本或剧目本身。

剧场发展的是作品而不是商品

李：我认为我们剧团的作品不是商品，所以并无所谓观众口味这个题目。因为商品或产品会根据市场调查观众的口味来做。在我创作来讲是不成立。因为我非常尊重我自己，也非常尊重观众。在尊重观众的前题下，我不根据市调再来写剧本，每个剧本都是从本身需要出发。

梁：到底创作者引导观众，还是观众引导创作者？这牵涉到创作者良心问题。到底是你要迎合观众，还是提升观众品味？

李：屛风的组织分为六大部门：人事、财务、行政、业务、技术、硏发部。其实剧团里面最重要是行政、技术、表演三组人员是否专业。

在屛风九年运作当中，最重要的两个部门是行政部和业务部。行政部主要涉及节目制作，业务部比较在意行销部份。从创团作四百个观众留下七十六份〈屛风之友〉到九年后累积至六万五千份〈屛风之友〉。然后我们进入一个所谓「直销」的观念，透过「剧团之友」直接发讯息。

梁：除了创作之外，我也一直希望果陀变成一个艺术教育及艺术推广中心。所以到去年为止已办了八次表演硏习营，也储备表演人才。其中有的人留在果陀，有的回学校话剧社，有的去组剧团。

另外，我想观众是现实的。如果作品不好，观众为什么要支持你。以后我们希望也能像美国艺术剧团A.R.T.一样上internet，一年前可接受订票。但关键是A.R.T.有自己的剧场，而我们没有，所以不能今年就公吿明年的行程，开放订票。

李：像中、南部文化中心都是要你半年前来订。三年前是不受理的。现在中南部场地因很多经纪公司代理外国节目而造成大家抢的状况。

抢场地是小事，总的来讲是国家没有文化政策，造成行销上的困扰。于是有首演在台北，一个月之后才到中南部的状况。

问题虽多，但剧场工作还是要继续的

梁：过去我们也很努力去开发观众，如新竹、苗栗能去的都去了，结果去一个地方赔一个地方。所以目前我们就仅止锁定台中、台南、高雄，偶尔去新竹。

李：走向商业剧场条件需要人事组织、及专业能力的健全，另外就是一种尊重各样剧场的态度。这就涉及了剧评，另方面就是硬体的健全。

梁：荒谬的是台北市找不到另一个像艺术馆一样的中型剧场。而且艺术馆每逢星期六要我们拆台，星期日再装回去，因为要唱国剧。

李：台湾缺乏「制式剧场」──有什么的剧就应该有什么样的剧场。

梁：虽然外在环境困难多得不得了。可是，我们的工作还是要照样进行。

李：那当然，我们的工作当然还是要继续做下去。

 

纪录整理｜郑志伟