PAR 表演艺术杂志

＄1,500,000>$1,000,000，但500人<1,500人

如果你是剧院经理，来自五百位观众的一百五十万元票房，和来自一千五百位观众的一百万元票房，孰重孰轻？

纽约的「三一剧团」早在多年前，进行一项实验，在每周二晚上让观众随意付入场费进场。当时剧团的艺术总监提摩西‧蓝根（Timothy Langan）表示：「我们的目的是要让每一个人都有一次机会到剧场来。」首度实验的剧码是俄国作家高尔基的（Maxim Gorky）的作品，在巴尔的摩及圣地牙哥试演的平均票价是二十四美元，但他们估算周二晚的观众大概每人平均只会付三或四美元入场，因而提到列了五千美元的准备金来弥补可能的损失。

降低票价增加的卖座率

英国的皇后剧场（Queen Theatre Hornchurch）在一九九〇年代末期聘任鲍伯‧卡尔顿（Bob Carlton）为艺术总监，除了二十五万英镑的营运赤字外，卡尔顿也面临观众人数日渐降低的现实，为了挽救颓势，剧场推出一个新的预购计划──Jump the Q（简称JTQ），基本作法是加入者只要支付五英镑的票价，就可以在该季所有演出任选一场演出中的任何座位。这个计划试验了一个月，结果预购交易次数已达到前一季两百七十五次的两倍，于是场方决定该季以此计划为主题，最后，该季整年的平均卖座率达到75％，比起以前35％的卖座率，呈现倍数成长。

卡尔顿随后推出JTQ2，计划在第二年继续推行，整季卖座率攀升到89％，JTQ2参加者比前一年成长了28％，超过六千人，演出季节开始前两周，各项演出的平均预售率也都超过61％。在该剧场为观众人数大幅成长雀跃不已的同时，难题来了：持续以低价售票，虽然整体收入较以前低卖座率时高，但长此以往是无法存续下去，当剧场开始规划JTQ3计划时，是否区隔尖峰时段与非尖峰时段的销售方式，或是限制参加JTQ3计划的人数或是限制预购的时间，都被提出讨论。

要观众极大化或是营收极大化？

究竟表演艺术应该追求观众极大化或是营收极大化？相信面对经济问题是有两难的，但上述观众与营收的观点并非不能并存，只是应有优先顺序的考量。

在进行订价思考时，我们非常清楚，虽然高票价的张数愈多，可能创造更高的票房，但是门票若未能完全售出，预估票房收入将只是纸上谈兵、永不能实现的收益。再加上演出当晚剩余的座位数是不能保留到第二天再继续出售，对所有艺术工作者而言，有一千五百位观众，收入七十五万的演出意义，可能超过收入一百万但只有五百位观众的演出。

假设一个团队每年演出二十场，剧场平均座位数为一千个，所以一年应售票张数为一万九千张（其中一千张为招待券），若年平均售票率为八成，每年末售出票券约三千八百张；若能灵活地运用预估剩余张数，有系统地接触潜在的未来观众，邀请他们前来「享受一次进剧场的权利」，可能值得大家想想。

精确规划票价，让更多人走进剧场

英国在未来十年的文化白皮书中，开宗明义地提出「易达性」（Accessibility）是追求文化艺术发展的重要目标，导致全英国剧场都大幅采用「初体验计划」。此计划的理论建构于订价变动可以促成观众参与，向「非观众」提供诱因吸引他们前来参与，进而建立忠诚度，将「非观众」转化成观众，此种思维与传统大量发送免费入场券让场面漂亮的做法十分不同。

如何有效掌握演出的时效性，让更多人可以享受走进剧场的快乐，但同时又不能让团队承担过多的财务损失，是所有从事艺术管理工作者日复一日无所遁逃的课题，透过更精准的计算，以及观众开发策略的拟定，是可能找到在有限的资源下如何充分发挥产品效益的方案，让演出者挥汗排练的辛苦煎熬，获得观众极大化的满足。

延伸阅读

《艺术管理这一行》五观艺术管理有限公司出版

《如何开发艺术市场》五观艺术管理有限公司出版