当一个指挥，除了带领乐团排练、音乐会演出，还需要什么能力与功夫？曾任波士顿交响乐团助理指挥的年轻指挥家张宇安，在本文分享他从职业生涯中得到的体悟：从基本功到心理面的精进与建设，透过认识自己建立正确的人脉，细心聆听才能与团员建立好的沟通……面对计划赶不上变化的现实，他说：「我们能做的还是只能准备好自己。」
BBC前几年有篇谈论「指挥在做什么？」的文章（注），其中有句话一针见血：音乐总监或首席指挥承担的责任远远大于一场音乐会的结果。这个单纯的描述，首先，点出了指挥所需要「照顾」的范围，不仅是在观众看得见的舞台上（团员与音乐诠释）；其次，它也意味著指挥的成败将不只影响自己的生涯，也攸关一群人（演奏员、行政、听众……）的未来。因此，从这样的角度来看，指挥要做好的技术，就真的不光是手上的工夫与脑中对音乐的理解，他可能也很需要在其他面向上下足功夫。而以下是我的一些体验，和大家分享。
自我精进 从基本功到心理面
无论再怎么被逼著产出「量」（音乐会邀约再多），也不能忘记「质」才是关键。我会期许自己做一个「基本功」控，一定要对乐曲有足够扎实的了解才能让音乐路走得下去。
有时如果遇到撞墙期，我会觉得这往往表示「你的方法对了」，因为这让我认识到自己还有弱点没被解决，不用太气馁。
我永远记得我的恩师布隆斯泰特（Herbert Blomstedt）说过：「成功是艺术追寻的最大毒药。」外在名声和成就容易让人看不见或选择性忽视自己的弱点和不足。尤其在事业快速发展的阶段，机会的到来是目不暇给的。
另外，从学校到职场，我们要面对的竞争实在太多了，建立健康的自我评断是非常重要的。不要因为得到了第一名而忽略自己的缺点，同时也不应该在落败后就认为自己一无是处。
人脉建立 认识自己是个怎样的人
我觉得人脉的关键，不在于你认识了多少人，而在于你自己是个怎样的人。因为物以类聚，在乎名利的人自然会吸引更多只在乎名利的人，反之在乎音乐的人自然会有高强的音乐人想来找你。当自己是一个有足够内容的人时，和他人建立起来的联系才可能是真切和有机的（可以健康生长、扩张的）。
在经营人脉时，应该努力的是我们该如何能够给予别人更多意义和价值，而不是从尽可能从别人身上获得好处，这和我所看见前辈们的「建立好人脉」背道而驰。而且当你接近他人的目的只在于「建立关系」，而非真心欣赏他，别人也肯定知道你只是在尝试与他「建立关系」，歌德就曾说过：「当他人留意到你的意图时，就会带给他人不愉快╱不幸。」（Man merkt die Absicht, Man ist verstimmt.）我觉得花时间在认识你想要成为的那种人身上是最好的投资。「他们」不一定是（甚至可说很少是）「现在」就拥有名声的人，但是时间会证明这些人的路总能走得更长远，因为口碑在专业圈中才是关键。事业发展向来比的是续航力，其次才是爆发力。
最后我觉得也要提醒自己：不要尝试让每一个人都满意，那既不可能达到，甚至可说是有害。
还有，避开小人。
团员沟通 聆听、聆听、再聆听
指挥再怎么了解乐曲，也要记得永远能从好团员的演奏中得到收获。这种态度也会让指挥能与团员达到一种彼此尊重的关系，所以可以说：指挥和所有其他领域的沟通一样，「聆听」是第一步。不过指挥和乐团的关系是变化多端的，最优秀的指挥和最顶尖的乐团配合也未必能成为最成功的保证，人与人之间的相处本来就是十分微妙的，指挥应该要有认知到这点的弹性。
倘若指挥希望能透过一次又一次排练让演出更好，那就要真的让「每一次都出现更好的声音」来支撑这件事，这才可能建立排练的动能，千万不要千篇一律重复。关于排练方式，指挥的习惯其实差异很大，像尼尔森斯（Andris Nelsos）会给予团员最大的信任——「他相信我们」是他给团员很强烈的印象，他就不会排练到最后一刻，把更好的发挥留到正式演出台上。佩特连科（Kirill Petrenko，柏林爱乐现任总监）则完全不同，他总是一遍一遍地来，希望能有更好的呈现。
音乐总监仍须为音乐的品质做最后把关与负责，尽管布隆斯泰特也非常尊重团员，但他刚刚担任莱比锡布商大厦管弦乐团总监时，也曾因部分团员未达到他的艺术要求而不准其演出。就像指挥应该给予乐团好的声音作为排练动能，他也必须给予音乐会好的声音作为听众聆听的动能。
生涯规划 做出不让自己后悔的选择
指挥的生涯实在是不容易规划的，回想二○一八年三月我接到波士顿交响乐团（BSO）邀请，四月甄选，九月就开始往返德美两地工作。今年一月初才刚结束和BSO的四场乐季音乐会，疫情一来所有东西就都停摆了。
我们能做的还是只能准备好自己，一方面是尽可能抓住到来的机运，另一方面是持续认识自己，让每个选择都不后悔。勇敢评断、认识自己的喜好是关键的，这能够避免花太多时间在杂物、杂事上，去把生命投注在那些最有价值的事物。
和那些我们愿意接近的人一样，我们选择自处的环境也会极大程度形塑我们的样子，而我相信只要是在一个健康的环境里，愿意脚踏实地、真材实作的人，就算一时失意，也不会一辈子被埋没的。
注：英国记者C. Burton-Hill于BBC.com发表的文章〈指挥家到底做些什么？〉（2014.10.31）
指挥职衔多样 差别在哪里？
文字 刘马利 专业音乐人、媒体人、文字工作者
指挥，这门学问、这份工作、这项事业，虽然在人才培养的过程是大同小异的，但一个音乐团体就像是一般的企业组织，每人各司其职，分层负责，除了要能独立作业，又要有领袖特质，有时还必须兼负经营管理的事务，处理各种音乐以外「疑难杂症」，甚至是可以牵动著一个团体的成败兴衰。
因此，同样是站在指挥台上担任指挥，或是坐在首席的位置领奏，当指挥家走下了指挥台，走出了舞台，可能就要开始处理音乐以外的事务了，因此也就从「指挥家」的单一身分，衍生出音乐总监、常任指挥、客席指挥、兼任指挥、首席客席指挥、艺术总监、艺术顾问等等不同职称，所以除了音乐以外，每一位指挥家在一个音乐团体中扮演著不同的角色，他们在职务上是如何分工？工作的内容又包含哪些？
当然，由于每一个音乐团体都是独特的，每一种职务在不同的乐团、合唱团、音乐节、歌剧院等等，这些头衔名称的定义及职务范围多少有些出入，但基本上也是殊途同归，就是让音乐专业制度化的概念。以下就几个重要的指挥职称逐一阐述，就先从在团体中最具主导地位的职称说起。
艺术总监（Artistic director）
通常是出现在跨界表演或是节庆式的表演艺术的范畴中，如歌剧院、音乐节或艺术节等等，也就是重要的决策者，除了策划统筹所有音乐事务之外，也需负责经营管理、人事布局、市场行销、筹募资金等等行政事务。
音乐总监（Music director）
通常是出现在纯音乐团体，基本上与「艺术总监」的执掌大同小异，必须兼顾及统筹所有音乐与行政工作，也被赋予决策的权力。如国家交响乐团之前先后就有张大胜、林望杰、简文彬、吕绍嘉担任此职务。
驻团指挥╱常任指挥（Resident Conductor╱Regular conductor）
在音乐团体里负责音乐工作，每个乐季有固定的演出，有时也协助乐团排练，但并不是担任决策者，而是有时配合团上的政策，来执行一些任务。如国家交响乐团目前担任此职务的张尹芳的职称即为「常任指挥」。
首席指挥／主要指挥（Chief conductor/ principal conductor）
就职务性质来看，这两种的职务名称及内容常常是因地制宜，有些许出入，有时是被定位介于驻团指挥与音乐总监之间，有时就是「音乐总监」的别称。譬如在美加地区就被称为「音乐总监」，在英国是「首席指挥」，在德国的歌剧院称「音乐总监」。所以在英国的「首席指挥」权力就不如其他地区，除了负责大部分的演出事宜、参与音乐行政的决策工作，但很多时候是必须配合音乐团体的策略而行事。如台北市立交响乐团由瓦格（Gilbert Varga）与殷巴尔（Eliahu Inbal）先后担任此职务。
首席客席指挥（Principal guest conductor）
一个具规模的职业音乐团体，每年有多达五十至七十场各种类型的音乐会时，会需要聘请客席指挥来参与演出，一方面进行音乐上的交流，另一方面也分担音乐会场次分量，通常乐团在没有音乐总监及首席指挥的情况下，首席客席指挥会负责多场音乐会指挥、选曲、邀请独奏家的工作，但决策者通常为团长，如国立台湾交响乐团水蓝就是担任此职务。
艺术顾问（Artistic Advisor）
通常是在艺术界德高望重或拥有高知名度的专业人士，并且在一个特定的音乐团体中深耕多年之后，仍备受爱戴，如国家交响乐团的吕绍嘉目前担任此职，而在二○一○年吕绍嘉接任音乐总监之前，是由根特．赫比希（Günther Herbig）担任此职。
桂冠指挥（Conductor Laureate）
与「艺术顾问」一样，也是在艺术界德高望重或拥有高知名度的专业人士，诚如「桂冠」一词就是光荣的象征，每个乐季会固定邀请桂冠指挥担纲指挥几场音乐会，赫比希就是目前国家交响乐团的桂冠指挥。
