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藝術管理
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特別企畫 Feature前浪布局、後浪接班！
台灣現存的表演藝術團隊中，成立最久的大概可追溯到1929年，明華園的前身由陳明吉與戲院老闆蔡炳華共同創辦；而多數團隊的創立，多半落在1980年代前後，有稍早的雲門舞集（1973），或是在近年陸續成立40、30周年的表演工作坊（1984）、當代傳奇劇場（1986）、朱宗慶打擊樂團（1986）、台南人劇團（1987）、金枝演社（1993）、國光劇團（1995）、莎士比亞的妹妹們的劇團（1995）等。 當成立時間進入30年左右的門檻時，「接班」、「傳承」等議題似乎再也無法迴避，甚至有部分團隊因應環境、人事、制度、創作脈絡等方面的變化，更早就有團長、藝術總監等職位的移交。更複雜的是，這些團隊的組成可能涉及家族血緣、私人營運、國家資源等不同組織系統的延續與轉變。因此，本專題以「前浪」與「後浪」進行設計，邀請表演藝術團隊目前的營運者、藝術總監，與陸續、或預期接下團隊經營任務的下一代，透過「布局」與「接班」兩個角度切入，來思考台灣表演藝術團隊的存續與未來。
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特別企畫 Feature 前浪：現任營運者的布局王榮裕X游蕙芬：金枝演社，並非一定得扛下去的招牌
走進金枝演社，創辦人王榮裕悠悠地晃過那張既是餐桌、亦是會議桌的長桌。那個位置有流理台、瓦斯爐等廚房用具，隔著櫥子與架子，是王榮裕最常坐著的沙發，然後團裡的狗兒貓兒在那兒自由活動。 王榮裕笑說自己現在像是個幽魂他特別強調是《哈姆雷特》（Hamlet）裡的幽魂。好像很有存在感，但又好像不存在。常常在團員開會的時候晃過去，說個幾句話，然後又遠離會議中心。 此時，團員施冬麟正煮了午餐，準備端上桌。 這是金枝演社的日常狀態，或許也正是他們運作的方式。王榮裕與另一位創辦人、並負責行政的游蕙芬說，像是個「公社」，裡頭的工作、收入等彼此分擔；也有點像是個「家」，來來去去，總有人在。金枝演社在體制上雖是個「劇團」，但如今面臨到交棒、傳承等後續規劃時，似乎有屬於金枝演社介於劇團、公社、家的方法與角度。
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特別企畫 Feature 前浪：現任營運者的布局張育華：國光劇團，突破「傳承」與「傳統」的基本框架與定義
「我記得剛接任團長的時候，每天都跟祖師爺上香說，我其實不知道祂要我回來做什麼，因為我覺得那個時間點的國光（劇團）蠻好的，很多作品都已經獲得文化界、外界的肯定，正在如日中天的狀態。」現任國光劇團團長張育華在2015年接任團長時，曾一度有這樣的疑惑。 當時的國光劇團正值成立20周年。20周年的計算方式是從1995年開始，政府將陸光、海光、大鵬等三軍劇隊與飛馬豫劇隊整併（豫劇隊後來在制度轉換過程中，改成立「臺灣豫劇團」），因此國光劇團的發展歷史與背景或許比實際成立年份更長許多；同時，也因國家劇團、公立劇團的身分而被賦予更多任務與責任。回到2015年這個時間點，當年的國光劇團剛推出團慶大戲《十八羅漢圖》，獲得各界好評，也奠定國光劇團在「台灣京劇新美學」的藝術評價與定位。因此，在局勢看似大好的年代接任團長，張育華如何承襲與突破？又一個10年過後的現在，恰好能再次回頭梳理這條脈絡。
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特別企畫 Feature 後浪：接班人的當下與未來陳昭賢：明華園，家族劇團百年的現在式與未來式
1929年，陳明吉與戲院老闆蔡炳華在台南共同創辦「明華歌劇團」，也就是現在「明華園」的前身。在第二次世界大戰之後，明華歌劇團正式更名為明華園，並經歷了歌仔戲在內台、外台、電視、劇場等不同時期，既是見證、也等同於台灣歌仔戲的發展過程。1997年，創團團長陳明吉過世，他的子女在「總團」的架構下分出天、地、玄、黃、日、月、星、辰等8個子團，並有繡花園、勝秋團、揚明園、藝華園等由家族成員或團員成立的協力團隊。 明華園戲劇總團與各子團，目前主要由第二代「勝」字輩子女掌理，且陸續交棒第三代「子」與「昭」字輩子孫或團隊成員經營。以總團來說，由陳明吉三子陳勝福擔任團長，而他與當家小生孫翠鳳的女兒陳昭賢，則於2018年正式接任執行長。一個將近百年的家族劇團，如何被延續與繼承、又如何面對當前時代而進行轉型，似乎正是第三代的陳昭賢站在現在位置上所必須反覆思考並實踐的。
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特別企畫 Feature 後浪：接班人的當下與未來盧煥韋X陳宏岳：朱宗慶打擊樂團，剛柔並濟的和諧與共振
當韶光拂過無數個擊樂聲響的日夜，台灣表演藝術界見證了一個深具歷史意義的里程碑。2026年1月2日，朱宗慶打擊樂團正式歡慶了40周年的生日。從「倒數1000天」的沉澱與準備，到團慶的繁花盛開，這個曾經只是「一個人的意志」，如今已長成一片茂密的音樂森林，正式宣告邁向「制度的共治」。 在記者會的聚光燈下，創辦人暨藝術總監朱宗慶與第一代資深團員，將象徵傳承的鼓棒，交託到了下一代的手中。這不僅僅是一場職務的交接，更是一場世代經驗的揉合與延續。第二代團員盧煥韋接任團長，陳宏岳接任副團長，他們將攜手帶領這個編制龐大、充滿活力的團隊，昂首闊步地邁入「JPG 2.0」的全新篇章。
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特別企畫 Feature 後浪：接班人的當下與未來朱柏澄X楊瑞宇：當代傳奇劇場，傳承背後的團員世代差異
傳承，始終是台灣戲曲發展的重要課題。 對於創團40周年的當代傳奇劇場而言，傳承不僅是經典劇目與表演技藝的延續，更關乎劇團未來的發展方向。回望40年前的台灣京劇環境，面對京劇觀眾的不斷流失，吳興國創立當代傳奇劇場，《慾望城國》作為創團作品，開創台灣京劇表演的新風貌，進而開啟戲曲現代化與跨文化的藝術探索。 2010年，有鑑於台灣京劇人才出現嚴重斷層，當代傳奇劇場成立「傳奇學堂」，以培育京劇人才為己任。2016年，以傳奇學堂學員為核心的「興傳奇青年劇場」正式成立，也讓劇團的人才培育工作有了具體的成果。如今，這批青年團員逐漸成為劇團不可或缺的中堅力量。 興傳奇青年劇場的團長朱柏澄，於2021年正式拜入吳興國門下，成為其唯一的入室弟子。武旦演員楊瑞宇則積極參與團務行政與演出製作，在舞台之外肩負起重要責任。隨著青年團員的表現日漸成熟，對他們而言，傳承意味著什麼？面對時代的變遷與世代的差異，在傳承的道路上，又須經歷多少磨合、對話與自我探索？
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特別企畫 Feature布局與接班
接班與傳承的布局，體現的是表演藝術團隊的永續發展。 無論國內、國外，或是不同的表演藝術領域，我們先看到的往往不一定是「團隊」，而是「藝術家」，甚至是所謂的「大師」這些大師從「個人」延續到「團隊」以及該領域的「美學表現」。只是，在過去20年間，當代表演藝術圈開始進入「後大師時代」。大師終究是「人」，無法抵抗體力的退化、生命的逝去，那麼「如何交棒、誰來接班」成為困難的藝術管理問題。 因此，我們將從國內、外的案例開始爬梳，無論是血緣與技藝的傳承、行政與支持系統的建立、中斷團隊營運等，在掀起這波浪潮的當下，看見更多表演藝術團隊的選擇與可能性。
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特別企畫 Feature 國內篇接班是門藝術
在台灣，表演藝術場館法人與董事的任期有其年限，幾年一換是合於法規且頗受業界期待的常態，但對私人的表演藝術團體而言，接班或是傳承，沒有來自大眾的壓力或期望，也不具強制性的社會責任，因此當核心創團人物開始思考退場或轉型時，各自的做法也影響團體的存滅去留。 傳統戲曲界一直以來都有師徒制度的歷史淵源可循，接棒與傳承的概念原生於養成體系之中；相較之下台灣表演藝術產業過去較為小眾，許多表演團體多仰賴創團人的藝術理念或個人魅力，號召與凝聚團隊。而在近年全台場館齊備、演出遍地開花的時代，發展成熟的團隊也開始進入下一階段的創作思考，在近年中青表演團體組成與合作模式更顯多元的現代，熟年團體們也逐步往新的觀眾群靠近，在舊有的資源累積下，呈現新的風貌。 全面布局的世代交接工程 台灣業界舉足輕重的朱宗慶打擊樂團（後簡稱朱團）與雲門舞集，是國家級表演團體裡，非常早即開始系統性規劃布局的代表案例，兩團的事業體龐大，皆在演出製作主體之外，另設有藝術基金會與面向大眾的完備教育系統，在接班的思考面向上，需要更加細緻寬闊的藍圖，以照顧眾多的團員，並維持未來永續經營與發展。 雲門舞集現任藝術總監鄭宗龍在2014年便接下子團「雲門2」藝術總監之職，當時業界便對舞團的人事布局有所期待，鄭宗龍繼承雲門而又帶有鮮明性格的開創性的舞作語彙與領團模式，也在海內外開啟新的合作聯結可能。2017年雲門創辦人林懷民在新作第90號作品《關於島嶼》發表會上，正式落槌兩年後退休、交棒鄭宗龍的消息，並持續以舞作即系列活動的宣傳曝光，為新總監未來的媒體資源鋪路，直至2019年雲門兩團整併為一團，隔年鄭宗龍正式擔任全團藝術總監，整體在發展上為大眾營造可預期且充滿期待的氛圍感。 而朱團除了在台灣使打擊樂成為許多孩童的音樂入門課之外，亦對台灣表演藝術的整體發展與行政管理影響巨大，創團人朱宗慶早於2023年4月便開始啟動世代交接的「倒數1000天」計畫，並於2026年1月、朱團成軍40周年當天，正式向外公開縝密的接班人事布局，新營運企劃的核心概念在將團隊打造為集思共治的企業化經營方式，藝術總監仍由創辦人朱宗慶擔任，而主團與子團的團長皆由資深團員交接給中生代成員，資深團員則從第一線向後退一步，以協力方式持續演出，並協助行政決
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特別企畫 Feature 國外篇在藝術家神話與組織永續的矛盾之間
20世紀中葉之後，「作者論」（Auteur Theory）的出現，徹底改變了當代表演藝術的生態。尤其在戰後歐洲現代主義興起，以及國際藝術節機制逐漸成熟後，作品逐漸轉向以導演、編舞家等高度創作者導向、強調「個人美學語言」的審美核心。藝術家的名字成為品牌、標籤、流派，背後代表著一整套方法論、美學體系與世界觀。 然而，表演藝術本質上依然是一種高度集體勞動，仰賴舞者、演員、技術、製作、行政與巡演系統共同構成作品的生成，但在團隊運作上卻高度依賴藝術家個人他不只決定作品美學，也決定組織倫理、工作方法與人際關係。於是，作者論的形成逐漸造成「藝術家神話」與「組織永續」之間幾乎無解的巨大矛盾與落差。 過去20年間，當代表演藝術圈開始進入「後大師時代」。當藝術家老去、退休或離世後，「如何交棒、誰來接班」成為最困難的藝術管理問題。因為許多偉大的藝術團體，其核心資產從來不只是作品，更是藝術家本人。愈是鮮明、不可取代的創作者，往往愈難建立可長期傳承的制度；而愈成熟、穩定、可治理的組織，也往往愈容易失去最初的藝術風險。 模斯．康寧漢舞團：大師遺產檔案化 美國現代舞大師模斯．康寧漢（Merce Cunningham）所創立的模斯．康寧漢舞團（Merce Cunningham Dance Company），便以最激進的方式解決了接班問題。2009年，康寧漢在90歲辭世前，與基金會共同制定了震撼國際藝壇的「遺產計畫」（Legacy Plan），明確規定舞團在他死後不尋找任何藝術繼任者，而是進行為期兩年的全球告別巡演，隨後正式解散。這項計畫包括舞作授權、數位典藏、舞譜保存與基金會治理等安排。 康寧漢很清楚，自己的創作不只是編舞，而是一整套關於時間、空間與偶然性的哲學系統。他不希望舞團在自己死後變成只能重複過去作品的「舞蹈活化石」。因此，他選擇讓組織退場，將資源與空間留給下一代藝術家，而不再供養一個僵化的建制。這種做法徹底挑戰了藝術界對「永續」的迷思：有些藝術組織，也許本來就不適合永久存在。
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音樂飛行
迎接挑戰，快意人生
待人真誠、腦筋轉快，協調力強，凝聚眾人的最大公約數，靈活地做跳躍性思考，為人與事的最大益處，去做該作的決定與事情，是具創意行政者該有的特質；想想連我最欽佩的蘇軾都會被下放到儋州，那麼就算是對一己不利，又何懼之有，膽小怕事豈不讓列祖列宗看了當笑話。
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音樂飛行
為什麼你想念「藝術管理」？
面對一己才能特長強弱選擇最適合的工作，透過一生持續不懈的辛勤投入，將之發揮到極致，其原動力在於受到該行業的感召，藝術管理者往往是藝術家或愛好者轉換軌道，也並非僅是藝術機構的職員，完成藝術創造使命也絕非朝九晚五的工作，台上台下的一切是大家合作的結果，後台工作者也絕非藝術家的僕人，他們是合夥人、共同創造者，也是實現藝術夢想的神仙教母與奇幻精靈，大家都是藝術卑微的僕人。
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藝術行政
讓專業管理爲藝術市場開創第二春 藝術管理在台灣
民國七十六年，國家音樂廳與劇院成立並開始營運後，雖然曾一度使台灣的表演藝術蓬勃發展，但是沒有幾年的繁盛期，旋即因爲經紀公司與表演團體日益增加，家庭娛樂設備的不斷創新與藝術節目製做成本的日益高漲等因素，表演藝術市場逐漸萎縮，也越來越難經營。我們以不到十年的業餘管理經驗，卻面臨著別人發展了二十年後才開始面對的問題。
