20世紀中葉之後，「作者論」（Auteur Theory）的出現，徹底改變了當代表演藝術的生態。尤其在戰後歐洲現代主義興起，以及國際藝術節機制逐漸成熟後，作品逐漸轉向以導演、編舞家等高度創作者導向、強調「個人美學語言」的審美核心。藝術家的名字成為品牌、標籤、流派，背後代表著一整套方法論、美學體系與世界觀。
然而，表演藝術本質上依然是一種高度集體勞動，仰賴舞者、演員、技術、製作、行政與巡演系統共同構成作品的生成，但在團隊運作上卻高度依賴藝術家個人——他不只決定作品美學，也決定組織倫理、工作方法與人際關係。於是，作者論的形成逐漸造成「藝術家神話」與「組織永續」之間幾乎無解的巨大矛盾與落差。
過去20年間，當代表演藝術圈開始進入「後大師時代」。當藝術家老去、退休或離世後，「如何交棒、誰來接班」成為最困難的藝術管理問題。因為許多偉大的藝術團體，其核心資產從來不只是作品，更是藝術家本人。愈是鮮明、不可取代的創作者，往往愈難建立可長期傳承的制度；而愈成熟、穩定、可治理的組織，也往往愈容易失去最初的藝術風險。
模斯．康寧漢舞團：大師遺產檔案化
美國現代舞大師模斯．康寧漢（Merce Cunningham）所創立的模斯．康寧漢舞團（Merce Cunningham Dance Company），便以最激進的方式解決了接班問題。2009年，康寧漢在90歲辭世前，與基金會共同制定了震撼國際藝壇的「遺產計畫」（Legacy Plan），明確規定舞團在他死後不尋找任何藝術繼任者，而是進行為期兩年的全球告別巡演，隨後正式解散。這項計畫包括舞作授權、數位典藏、舞譜保存與基金會治理等安排。
康寧漢很清楚，自己的創作不只是編舞，而是一整套關於時間、空間與偶然性的哲學系統。他不希望舞團在自己死後變成只能重複過去作品的「舞蹈活化石」。因此，他選擇讓組織退場，將資源與空間留給下一代藝術家，而不再供養一個僵化的建制。這種做法徹底挑戰了藝術界對「永續」的迷思：有些藝術組織，也許本來就不適合永久存在。
烏帕塔舞蹈劇場：新舊美學的慘烈拉扯
相較之下，德國烏帕塔舞蹈劇場（Tanztheater Wuppertal Pina Bausch）在碧娜．鮑許（Pina Bausch）2009年驟然離世後，則陷入長達10多年的美學震盪。碧娜不只是編舞家，她幾乎就是舞團的精神結構本身。她長年透過提問、即興與個人記憶發展作品，舞者並非執行編舞，而是在共同暴露自身生命經驗。這種工作方式高度依賴長期信任與共同生活，本質上極難制度化。
碧娜離開後，舞團立刻面臨根本問題：究竟應該成為「定目制」（repertory）舞團，持續演出碧娜作品；還是邀請新編舞家進入，讓組織繼續生長？
2017年，舞團邀請策展人背景的阿道芙．賓德（Adolphe Binder）擔任藝術總監。賓德上任後雄心勃勃，試圖引進外部編舞家編排全新舞碼。這樣「去碧娜化」的極端改造，讓她與行政團隊及資深舞者之間很快爆發劇烈衝突，最終在上任14個月後遭解雇，甚至對簿公堂。德國媒體當時評論，舞團其實根本還沒準備好接受新的美學，而外來者也低估了碧娜留下的巨大幽靈。
2022年，法國編舞家波赫士．夏瑪茲（Boris Charmatz）接任後，則試圖採取經典巡演與新創作並行的策略。他將碧娜的舞作視為文本，重新處理《穆勒咖啡館》，卻也引發《世界報》（Le Monde）對「哪些東西可以被改動、哪些屬於不可侵犯的精神核心」的辯論。《紐約客》（The New Yorker）更以〈碧娜．鮑許的來世〉（The Afterlife of Pina Bausch）為題，討論「沒有碧娜的碧娜」（Pina without Pina）是否可能。從賓德到夏瑪茲，烏帕塔舞蹈劇場10多年來始終在守成與開創之間劇烈拉扯，也揭露了創辦人型組織最深層的困境：只要新總監擁有強烈個人風格，就必然與創辦人遺產發生結構性碰撞。
荷蘭舞蹈劇場：去個人化的策展平台
與烏帕塔舞蹈劇場的震盪相比，荷蘭舞蹈劇場（Nederlands Dans Theater，簡稱NDT）則展示了另一種可能。1975年，捷克編舞家季利安（Jiří Kylián）接任藝術總監後，將NDT推向世界巔峰。然而，季利安在1999年卸任、2009年徹底離開舞團時，NDT並未尋找「下一個季利安」，而是主動推動組織去個人化。
事實上，季利安早在任內便埋下伏筆。他長期邀請威廉．佛塞（William Forsythe）、馬茲．艾克（Mats Ek）、歐哈德．納哈林（Ohad Naharin）等不同世代編舞家進入舞團，並鼓勵舞者發展創作能力。他曾形容自己希望將NDT打造成一個「熔爐」（melting pot），讓不同美學彼此碰撞，而不是成為單一風格的博物館。他坦言，如果NDT永遠只重複他的作品，那將是舞團最大的失敗。他認為自己真正留下的，是一種「允許冒險與失敗」的文化。
後來的藝術總監保羅．萊富特（Paul Lightfoot）與艾蜜莉．莫納（Emily Molnar），也延續了這種思維。莫納曾明確表示，「NDT的真正資產是它的『生態系統』。我們是一個策展平台。我們的工作是為全球最前端、最具冒險精神的編舞家創造一個實驗室，同時保護舞者免於在單一語彙中僵化。」除了建立穩固的「編舞家生態系」，NDT也建立清楚的行政與藝術分工，由行政團隊負責財務與營運，藝術總監專注於美學方向。這種制度，讓舞團的核心不再是某位大師，而是持續生成新語言的能力。
水磨坊藝術中心：師徒制的漸進式傳承
美國劇場導演羅伯．威爾森（Robert Wilson）創辦的水磨坊藝術中心（Watermill Center），是另一種「生前接班」的模式。2025年，威爾森過世後，由他長年合作的導演助理夏爾．舍曼（Charles Chemin）接任藝術總監。這場交棒並不令人意外，因為舍曼從10歲起便在水磨坊參與排練，歷經演員、助理導演、戲劇顧問到協同導演，長達30多年的合作，使他對威爾森的劇場美學建立了深層理解。
更重要的是，威爾森晚年開始有意識地放權。他逐步讓協作者參與燈光設計與創作決策，也提前將水磨坊最重要的「夏季駐村計畫」（Summer Program）交由舍曼主導。這種長期布局，使接班不是突襲空降，更像是一場師徒制的漸進式傳承。
然而，舍曼也清楚知道，模仿只會流於蒼白的複製品。在完成威爾森遺作《七種孤獨》（Seven Solitudes）時，他認為：「威爾森經常對抗並超越自己標誌性的風格，也喜歡被我帶來的東西驚喜。」因此，舍曼並未選擇複製大師，而是以自身的創作語言與威爾森留下的形式進行對話。
此外，他也延續威爾森生前對水磨坊的定位，強化其作為跨學科駐村與研究平台的特質。事實上，水磨坊從一開始便不只是產出作品，而是一個融合教育、典藏、駐村與研究的知識系統。真正被保存的，不只是威爾森的風格，而是他長年建立的實驗文化與開放性。
建立持續生成創造力的支持機制
從以上案例可以發現，當代表演藝術正經歷一場深刻的典範轉移。過去以藝術家為絕對核心的治理模式，逐漸失效；新的組織邏輯，則開始從「個人」轉向「系統」建構。當代藝術管理的任務，也不再只是支持某位藝術家完成創作，而是如何建立一套能夠在創辦人退場後，仍然持續生成創造力的機制。
這種轉變，首先體現在行政與藝術權力的重新分工。當藝術組織規模逐漸擴大後，創辦人同時兼任美學領導者、精神象徵與機構管理者的模式，已難以長期維持。其次，接班人的養成，也逐漸從「尋找下一位天才」轉向「長期共生的內部培育」。真正成功的接班，往往來自對團隊歷史、工作文化與創辦人方法論的深度理解，而非單純的名氣與外部光環。
更重要的是，「經典保存」與「未來創作」其實需要被分開處理。創辦人留下的作品既是資產，也可能成為包袱。康寧漢選擇將舞團轉化為數位典藏；烏帕塔舞蹈劇場則透過基金會與定目制度，試圖在保存碧娜遺產與新創作之間取得平衡。
表演藝術的接班，本質上是一場如何與歷史遺產共處的藝術。它需要創辦人生前的放權與布局，需要接班人對遺產的理解與敬畏，更需要整個機構在制度上做好準備——容許下一代帶著前人的養分，走向大師從未抵達的未竟邊界。
或說，真正成熟的藝術管理，並不是盲目追求永續，而是更誠實地面對：有些藝術能被傳承，有些只能被記錄；有些組織適合長期發展，有些則注定屬於某個時代。
