PAR 表演藝術雜誌

1929年，陳明吉與戲院老闆蔡炳華在台南共同創辦「明華歌劇團」，也就是現在「明華園」的前身。在第二次世界大戰之後，明華歌劇團正式更名為明華園，並經歷了歌仔戲在內台、外台、電視、劇場等不同時期，既是見證、也等同於台灣歌仔戲的發展過程。1997年，創團團長陳明吉過世，他的子女在「總團」的架構下分出天、地、玄、黃、日、月、星、辰等8個子團，並有繡花園、勝秋團、揚明園、藝華園等由家族成員或團員成立的協力團隊。

明華園戲劇總團與各子團，目前主要由第二代「勝」字輩子女掌理，且陸續交棒第三代「子」與「昭」字輩子孫或團隊成員經營。以總團來說，由陳明吉三子陳勝福擔任團長，而他與當家小生孫翠鳳的女兒陳昭賢，則於2018年正式接任執行長。一個將近百年的家族劇團，如何被延續與繼承、又如何面對當前時代而進行轉型，似乎正是第三代的陳昭賢站在現在位置上所必須反覆思考並實踐的。

向上管理：團務與家務的疊加難題

陳昭賢用了一個詞彙來形容自己身為執行長的主要任務與策略——向上管理。

她確切接任執行長的時間點雖是在2018年，但相關事務的訓練似乎從很小的時候就開始。「我爸（陳勝福）很早之前就跟我說：『妳是劇團下一代接班人。』所以我的心理狀態很明確知道自己要接班，至於是要設定在哪個時間點對外宣布，似乎就不是最重要的部分。」陳昭賢接著說，在自己尚未結婚前，常是晚上回到家後，父親就會找他們開會，開到凌晨，才放他們去睡覺；而她從高中畢業後也開始接觸相對基層的行政工作，例如寫支出單、發餐費等，直到大學畢業後才正式入職。

不過，陳昭賢並非只做行政工作，除身為第三代，本就早早開始學戲、演戲，在正式入職的那段時期，「人才有斷層，所有演員都要一起做服裝、道具、頭盔等管理工作，也要到現場執行，像是字幕、技術等。」所以陳昭賢的表演、行政工作從小就沒間斷，同時她也隨著導演陳勝國排戲，並曾擔任過副導演，從群戲的舞蹈開始，陸續到場面等，不斷轉換自己身分——陳昭賢笑說，沒覺得倦怠，但可能也沒有時間讓自己倦怠。

因此所謂的「向上管理」，是在這樣的身分與任務賦予過程中，她如何對自己的父親陳勝福與母親孫翠鳳交代。

面對作品與觀眾，陳昭賢很明白藝術是主觀的，有人喜歡，就一定有人會不喜歡，於是她很樂意收到觀眾的批評與建議；不過，「只要我爸媽跟我說，他們覺得這個不好，零分，我就很怕會砸鍋，或是有失誤。」陳昭賢說：「我的壓力通常來自於怎麼面對我的父母，當然有一部分是他們是我的父母，另一部分也確實因為他們站在這個產業的最頂端，特別是父親的眼光非常精準。」

「想要獲得他們的認同。」陳昭賢說：「接任執行長後，最需要學習的部分就是如何說服我的老闆，我的執行面是會成功的，這部分非常困難，特別又要再加上一層父女關係。」

現在進行式：建立信任與實踐想法

陳昭賢認為自己現階段的任務是在劇團與個人的能力許可範圍內，實現父親（陳勝福）的想法。

以現況來說，陳昭賢手上共有3個劇團在經營，包含明華園戲劇總團、明華園青年軍與風神寶寶兒童劇團，因此每年手上至少有6至7個新製作在進行，另外還有每週的外台演出等；今（2026）年開始在台南營運的場館「戲巢」，就很像遊走在她工作能力與能量範圍邊界的案子，陳昭賢說：「我覺得我沒有那麼多心力去重新建置一個場館，但那是我父親的心願，而就這樣開了，那我不可能放一個老人家在那邊奔波。」

陳昭賢有點無奈、但也有點釋然地說：「我父親比我們全團所有人都更像是個藝術家。」她很會下註解，說陳勝福是「不演戲的藝術家」。所以身為執行長，能做的是在陳勝福面對藝術的精準眼光，以及對於藝術的高規格要求下，進行一定程度的把關，在不透支太多經費的狀況下，替他完成所有事項。

若從2018年算起，至今也大概有將近8年光景，團長與執行長、父親與女兒間的關係其實也一步一步在改變。

「我覺得他好像有放鬆一點點。」陳昭賢舉了去（2025）年剛完成的年度大作《轉生到異世界成為嘉慶君——發現我的祖先是詐騙集團！？》為例，提及這部戲的邏輯與架構是陳勝福比較難理解的，但他又是個求知慾非常旺盛的人，所以陳昭賢花了更多時間去解釋每個詞彙、概念與想法，像是「轉生」與「轉世」的差異等，「我覺得他的信任感會在這個過程中慢慢提升。」她笑著說：「當然年紀也有長大啦！」

但陳昭賢更堅定地說：「我覺得我的向上經營與管理還是有一些些進步。」或許肯定自我，是她這一路以來的另種成長。

未來式：企業化與公司化的下一個百年

延續與繼承，乍看仍是百年劇團的首要任務。但是，陳昭賢對於劇團的思考也不完全承接上一代的模式。

「我對劇團的管理方式跟我父親超級不一樣。」陳昭賢這麼說。

面對劇團裡的團員，陳勝福這一代往往將其視為家人，也就是「養了這名團員，也要養他的整個家庭與所有事情。」但反過來說，也會對團員的要求非常嚴格，甚至比較難區隔公事與私事。陳昭賢則把團員視為「夥伴關係」，「不管是行政同仁、演員、樂師還是藝術家們，我看重的是他們的才華，我需要的是他們的技能，所以我們建立合作關係，就會因為雙方的付出是同等價值的，我們才繼續合作。」

陳昭賢將過去相對緊密的團員關係稍稍鬆開，「我覺得剝除這層關係，純粹作為夥伴，我們會輕鬆一點。」這裡的關係不只有像上一代如親人的連結，也包含上對下的位階，「我覺得我跟夥伴們是平等的，我是執行長，所以我得負責整個演出以及團隊對外的品質，我會有我的壓力，所以我邀請夥伴進來，就希望他們也可以付出同等才華。如果沒有的話，那我們就解除合作關係。」也就是說，工作關係與私人情感能夠在劇團的營運框架裡頭被各自獨立，不被過度解釋與牽絆。

同時，陳昭賢也希望能將明華園戲劇總團從「家族劇團」更進一步完成企業化、公司化的轉型，「這樣明華園才能在未來20、30年繼續在台灣這個市場。」

其實明華園的總團與子團在陳勝福這一代已陸續完成財務、業務方面的獨立運作，而現在的經營者除了家族成員外，其實也會有非血緣關係的成員加入。以明華園戲劇總團來說，其實早有小型公司的規模。而陳昭賢更希望明華園戲劇總團可以往「上市公司」的架構與制度邁進，讓劇團能在沒有血緣關係的維持下也可以繼續穩定成長。

像是董事會的設置，就是成為正規公司的必要流程，但也是藝術團隊比較難跨越的門檻，同時會有一段陣痛期，因此陳昭賢希望能快點完成。「我認為一個大的劇團只依靠一個人的才華是非常有限的，如果讓它的制度穩定下來，明華園才可能有下一個百年。」陳昭賢這麼說。

同時，她也希望透過制度化，讓自己可以回到比較單純的身分，不管是行政、創作、還是表演都好，而不是如她說的，在台上演出，也要想著換景、樂團、字幕等庶務，還得觀察觀眾的反應等，「對我來說，很遺憾的是我的腦袋已經被制式化，分成很多線路去做不同事情。」於是她很難享受表演本身的美好。陳昭賢認為，健全的分工是要能夠彼此支援，沒有非誰不可，而是能透過制度把所有事情都順利完成。

在這樣的思考之下，陳昭賢才能夠更靠近她對於歌仔戲的宏願——希望歌仔戲可以自然存在於城市的每個角落，走進所有人的生活裡頭，「像是去喝杯咖啡這麼輕鬆簡單。」這樣的輕鬆簡單，建立在她現階段的繼承，然後轉化與突破，用「現在進行式」打造屬於明華園的「未來式」。以此角度觀察陳昭賢現階段在台南「戲巢」執行的任務，看似源於父親陳勝福的想法，但也呼應著陳昭賢嘗試深入地方、進入生活的思考核心；於是，她從「執行」開始，也漸漸體現屬於自己的「創造」。