PAR 表演艺术杂志

Q：您如何定义「文化」与「文创」？上述二者，如何分配扶植的资源？文化部是否提供不同的扶植模式？

A：去过希腊的朋友都知道，当地最奇特的，不是雅典那种大城市，而是荒山从海平面拔起、依附山面的那些小镇，美得不得了。农人在漆著白色房子的土墙旁种了花，长得特别漂亮。过去的文建会，专心把农人种花的那片土壤灌溉得非常肥沃，只要有足够的雨水、阳光，无论农人播下什么种子，都能长出最美丽的花朵，这就是「文化」本身的价值，也是文化部的核心工作──如何让台湾整体的文化氛围，透过政策，可以使空气最新鲜、有阳光、保持湿度、维持土壤最好的状态，民间创意可以自然著床成长。

文创就不一样了。希腊农人种的花很美，当他用驴子载著花拿到市场去卖，他得知道谁想要买花。当这位懂得把花种到最好的农夫，知道了如何让雅典居民、甚至整个欧洲都想买他的花，就发展出了「文创」。培养怎样的土、养出怎样的花、载去怎样的市场会卖出最多的花。种花的，从卖花得到了利益，使他可以拓展更多土壤，培养更多的花。「文化」与「文创」的关系是这样的，文创植著于文化，没有文化就没有文创。有些文化人，对于经济、商业模式会有点瞧不起，但是为何要瞧不起？让你种出的花进入人的生活、进到孩子的教室、进到读书人的书房，这难道不是文化吗？文创不会取代文化，但文化也不该轻视文创的那一块。

文化部的核心固然是那一方沃土，但也不能不去管另一端人要买的花，让辛苦耕耘的农夫，可以有盈收而得以回头灌溉沃土，生生不息。我们的考验是：你如何一方面在文创端让种出来的花可以进入城市、进入国际市场，形成非常好的产业循环；另外在文化方面，如何可以保障沃土的养分源源不绝，维持很好的艺文生态。

文化部的格局超出了文建会，跨越很多的业务司来扶植表演艺术，包括艺术发展司、文创发展司、综合规画司、文化资源司等。首先，「人才」是表演艺术的根本，正以整套「阶梯式」的培育人才，例如透过国艺会遴选最底层的「艺术新秀」，就是文化部成立后所推行的政策；「演艺团队分级奖助计划」也是由下而上，培育表演艺术人才；然后到了最顶端，就是文化部新推出的「台湾品牌团队」，让表演艺术人才除了持续向下扎根外，也让拔尖的更顶尖。（参见图1）

此外，「观众」也是非常重要的一环。如果没有培养观众，单只培养团队是没有用的，例如为了准备卫武营国家艺文中心的成立，文化部已经连续三年不只扶植南部艺文团队，也同时培养云林以南民众欣赏艺文活动的习惯。至于「场地」方面则要分年持续进行，让表演艺术的演出场地可以更好，配套的营运软体可以更为健全。

表演艺术人才端最为困难的，是文化部正计划扶植的「经纪」人才。不久前，我去看《孽子》舞台剧，当中饰演阿凤的张逸军非常有意思。他曾在太阳剧团待了五年，在国际市场走了一圈后回来，他最强烈的感受也是「台湾太需要经纪人了」。我深刻觉得，台湾有许多这样优秀的人才，但因为缺乏经纪，没有办法成群地走进国际市场。也就是说，农人种了奇花异草，却因为没有仲介，进不了雅典、进不了国际。如何从沃土进入产业，也就是「文创」，正是文化部极力想突破的重点之一。（参见图2）

Q：在您担任文化部长任内，在表演艺术的领域，希望达成的目标与大方向？

A：重点还是沃土。我觉得台湾在整个大华语圈的优势，就是我们的文化土壤最为肥沃，包括我们整体的公民素养、人文涵养与传统文化底蕴，这些因素是无法量化的。如果可以做出质的KPI，台湾绝对是最好的。

我对台湾表演艺术的期待，首先是希望艺术的根要扎得更深，就是我们常说的「泥土化」政策，结合艺术发展司、文化资源司跨司业务在推动。艺术发展司让艺文团队下乡，而文化资源司则是扶植县市政府，让偏远地区孩子，也能获得文化滋养。过去文建会就在做社区营造，但新闻局的影视音业务并不著重国民影音素养的培育；文化部把艺术著床、扎根泥土的概念，渗透到所有司的业务中，比如说文创司在台东太麻里，让乡下孩子接触到手工艺美学，或是影视局的电影下乡，并不是到偏远村落放个蚊子电影院就结束，而是借镜国外经验去培养孩子们的电影美学素养。

我看过在法国，小学生五年级的老师，放电影给孩子看之前，会教导他们认识什么是长镜头、什么是光、什么是脚本、分镜，十岁小孩有了基本概念，再看电影时，就会有不一样的眼光，这是电影美学教育从根基做起。

表演艺术也一样，我在欧洲时有个印象很深刻。十岁的安德烈有天放学回家告诉我，全班同学跟著老师去看了《爱丽丝梦游仙境》，但同学对这出戏剧不满意，许多角色安排不合理，我就鼓励他「为什么不写封信告诉导演，你们想当面表达意见呢？」他接受了建议，过几天老师真的就安排了导演、编剧、演员跟廿几个孩子座谈，解释作品的构想。当孩子有过这样接触，长大后，就比较容易会成为买票的观众，他会是个高水准的欣赏者。表演者与这样观众互动，可以刺激表演水准的提升，让作品往更好的方向发展。

所以，对于表演艺术，需要花很多时间去耕耘。重视孩子的艺文教育；培养孩子成为有能力的观众，因此也希望扶植团队能有更细致的活动安排，例如演出前的导聆，有心、细致、长期的做。

我们持续地从根本处培养高水准的观众，支持表演者源源不绝的创作，把场地的硬体升级，把管理的软体加强，让我们扶植的表演团队跑更多的「码头」，然后从跑码头的经验累积中培养出更好的行政、行销、募款的能力。我们将来就有更多的云门、纸风车、明华园等等，他们就是台湾的「名片」，代表台湾文化浓度的漂亮名片。

Q：就表演艺术发展上，您觉得文化部是否打造了应有的「基础建设」？在人才培育、表演空间、扶植方式上，因应目前欠缺的环节，是否提出规画蓝图，或更积极的政策？

A：文化部一成立我们就做了全面盘点，哪些政策可以延续、扩大，哪些重叠需要清理。表演艺术本身，就针对演艺团队分级奖助、表演场地的升级、艺文团队进驻县市文化中心等等进行盘点，许多政策不仅延续，还继续加深、加强。例如表演艺术人才培育的金字塔中，增加一亿元让已经在顶端的「台湾品牌团队」更顶尖，而处在底层的则更深挖，去年投入一千八百万元开拓「艺术新秀」，照亮创作者「人生的第一个舞台」。

在表演空间方面，我们针对全国从北到南的闲置空间进行大普查。透过国有财产署与县市政府进行全面盘点，整理出上百笔的闲置空间，并根据建筑物堪用条件、交通可及性进行分类，甚么适合视觉艺术，哪些可以做表演艺术。首次大普查后发现，大部分国产署闲置空间都是卅坪左右，非常小，而且没有挑高空间。挑高够、可能非常适合表演艺术的空间却受到其他局限，例如嘉义文创园区，场地宽阔，很多座厂房都已维修完成，我们不断请各界人士去看这个场地，包括电影、流行音乐、表演艺术，但至今还没有结果。

我也很重视表演艺术的跨领域创作和跨地区的合创，譬如广艺基金会与奥地利林兹电子艺术节的合创，和优人神鼓与柏林广播交响乐团合作，都是我们支持的。合创的重要性在于，从合作的长期切磋过程里，人文思维、工作态度、表达方法、到创意行销，有整体的碰撞，这是深度的人才培养。这项计划才刚起步，希望能够持之以恒。

跨界部分，例如子敏的文学作品《小太阳》搬上舞台，我们补助安徒生与莫札特剧场改编《小太阳》为表演艺术，就是让文学和表演艺术结合的尝试。

去年纸风车剧团到香港户外演出，这跟香港过去比较习惯的菁英化、室内化的表演艺术品味取向非常不同。很多香港人很惊艳表演艺术能够在户外、在维多利亚港的海风中的演出会有那样让人感动的效果。我们带去的是新思维、是台湾的文化影响，而不只是看一场表演，这背后还有很多的层次。

Q：在表演艺术创意的研发上，目前已有看似比较接近的「展演艺术科技化」计划，但除此之外，文化部是否能提出更积极的鼓励机制与辅导计划？

A：表演艺术需要的大概不是一个智库去进行「研发」，应该是「做中学」、「做中创」。文化部艺术发展司和国际交流司做了一些开拓性的业务，都是研发。举个例来说，今年四月德国德勒斯登艺术节将邀请多个台湾艺术团队前去表演，他们原本只邀请云门，当文化部知道云门这种「台湾名片」开了门缝，我们就设法让更多团队也能出去，文化部进一步邀请德国艺术节的总监来台湾看更多的优秀团队。这样的开门计划，最后促成有五个台湾团队参加艺术节，更让整个德勒斯登艺术节的主题定为“Taiwan Today”，以后还会有文学的合作。

对于表演艺术进入国际的策略上，我们也有不同于以往的做法。过去多是单一艺术家到林兹展出，现在我们则同时鼓励策展人出去，一个策展人出去也许就带领一群艺术家出去了，这样全面的策略推展让艺术开门。创新应该是渗透到每一项措施，从沃土开始，让孩子们去看表演，成为小小艺评家，有这样的观众养成、人才培育、闲置空间普查、大场馆建设、到艺术开门，形成一整个表演艺术配套政策。

Q：目前全球经济不景气，人们紧缩消费，也让文化发展受到波及，面对这个局势，部长您如何积极突围，说服政府将资源导入表演艺术区块？

A：我们的理想是文化部预算能占到中央政府总预算的百分之一，目前是零点八四。这个数字虽然不到百分之一，但文化部是荒年时诞生的婴儿，中央政府财政困难，前年编预算时，主计总处要求各部会删减百分之十，去年又要求删减百分之八，在这样艰困的现实环境下，文化部的预算不但没有减低，还增加了百分之五。

前一阵子，我见到英国文化部长，他们预算减了百分之三十，荷兰减了百分之六十。虽然零点八四真的不是那么令人满意，但我们真的不敢抱怨。

另外，文化部也努力地引入活水。文化部刚成立时，尹衍梁先生捐助四年四百万美金，协助文化部在海外设置「台湾光点」，让表演艺术团队能走出去，就是活水概念。但是最实质的，还是去协助表演艺术团队本身懂得如何经营，因为政府预算永远是不够的。我们必须帮助表演艺术团队学会行政管理、财务经营、行销推广、对外募款。

Q：表演团队经常面临的问题是，目前他们所获得的补助比较多是一年期的，让他们较难有长期的规画思考，在这个阶段是否较难引入创投改善这个状况？

A：其实团队已经可以申请三年的连续补助了。在长期扶植方面，我们已经有相关政策，但是收件时发现，大多申请者只能写出一年计划，当整体经营能力不足，他们较难提出两年、三年的计划，并不是文化部不给他们。或许后续能够思考，找有经验的专家辅导团队提较长期的计划。

我当然希望有更多稳健的资源挹注表演艺术团队！但目前引入创投机制，主要还是流行音乐与电影。创投的机制本身没有问题，但从事创作的纯文化人对创投不了解，而专业的创投人谈风险，需要成熟的营运模式，对文化人的特质也不熟悉，彼此之间都需要再互相了解。经过两年，文化部有些成功的创投案例，比如电影《大稻埕》、《志气》等，电影走在最前面，文化人与创投界两边互相了解，流行音乐也是，比如华研唱片。但表演艺术还没走入这一块，文化部当然希望彼此会愈来愈接近。

Q：针对「国家表演艺术中心」的成立，您之前在新闻稿中表达了您的期许「一是开阔的国际视野，使得三大场馆与国际充分接轨，二是董事会具有强大协调能力，赋予各场馆总监最大的挥洒空间，三是落实政府政策，引进有想像力、不僵化的经营能力。」除此之外，您还希望三大场馆在台湾表演艺术发展上，担负怎样的功能与助力？

A：其实，光这三件事情就要做十年了。三个场馆关键是如何把观众培养起来，像卫武营这是多么大的挑战！要吸引的不是只有高雄的观众，而要有一个「勾引计划」，让屏东、嘉义、台南的观众也能被卫武营吸引。这就是为何三月初，卫武营筹备处特别把伦敦交响乐团在高雄至德堂的演出，与屏东同步连线免费户外转播。我希望台北市明星学校十二岁的孩子，与屏东部落里同样年纪的孩子，所得到的文化资源差距愈来愈小。

三大场馆各自的起点不同，台北两厅院在进入国际这端，已经累积了相当多的经验，而高雄卫武营、台中歌剧院都是从头开始，所以两厅院如何运用卅年来成熟的内容、人的素养，去支援另外两个场馆，就是开垦计划的一部分。