PAR 表演藝術雜誌

梁志民（以下簡稱梁）：全台灣沒有那一個劇場或劇團夠資格稱爲商業劇場。

所謂商業劇場，它第一個要件必定是以營利爲主。而第二個呢？它必定是一年三百六十五天，至少要演出兩百天。那麼這麼一來，可以說台灣劇場並沒有商業劇場的觀衆人口，至少到目前爲止沒有；除了像明華園。

但你說明華園是商業劇場嗎？我不知道。不過它已經發展了六十年，從這個觀點來看的話，說它是個本土培養出來的商業劇場，那我大概可以同意。

而以果陀來講，我們做劇場的目的並不是在營利。所以商業劇場對果陀來講是不太成立的。換一種說法，如果不是商業劇場，而是一種大衆化的劇場的話，我就比較贊成。

其實我覺得屛風也不是商業劇場。基本上，我們是一個要認眞做好戲，做精緻的作品，能夠讓這些作品得到大衆回應爲主的一個劇場。我想這是我對商業或不商業的一個定義。

商業劇場是個充滿陷阱的名詞

李國修（以下簡稱李）：基本上屛風也絕對不是個商業劇場。這個題目給了我們一些觀衆或者讀者引導到一個陷阱。所謂陷阱的意思是說彷彿台灣有一個現象，劇場有一些受歡迎的團體，他們會被歸納成商業主流。

所以說這是個陷阱。因爲它會誤導觀衆。彷彿商業這個名詞扣上了劇團之後，那麼其他的劇場就會加以鄙視。或者說一些觀衆們，應該群起效尤鄙視一些商業劇場。

眞正的問題是在於大環境。

一個劇場有沒有資格一年演兩百多場，有沒有能力，以及有了能力之後有沒有這個市場。如果有了這個能力、這個市場，那麼證實了這個劇場該被歸納，概略歸納成一個商業劇場。

可是，事實不是如此。所以在台灣的劇場發展來講，我一直認爲台灣劇場只有活動，沒有運動。

以我們這種經營者來說，我們很確定台灣根本沒有任何劇團有資格被稱爲商業劇團。所謂商業，它應是組織健全、財務健全、人事健全。我們自己都很淸楚知道自己根本組織上就不成立，更何況大環境也不健全。

從蘭陵劇坊開始算起，從來就沒有一個劇場自開始創團之後，越來越壯大，收穫愈來愈多，利潤愈來愈好，最後甚至成爲一個行業代表。台灣事實是沒有眞正的主流，所以不要急著去把它分類、歸擋、歸派。

大環境並沒有提供這樣的機會

梁：在台灣經營劇場常面臨一個狀況：當一齣劇票房不好時，劇團生存便岌岌可危。若不是有很大的勇氣做下去，早就關門了。果陀七年。我碰過很嚴重的財務危機，身上揹了一大筆債，於是會思考到底還要不要做下去。

一個劇團如果因爲做了一齣戲而垮掉的話，那不是劇團該負的責任，是因爲大環境不足以提供這樣一個機會。

李：在創作上，屛風從小劇場做起到今天每年有固定大型演出。我常用這種方式來印證自己、檢査自己、讓自己成長。歸納來說，只有屛風在作品有續篇，如《三人行不行》系列，風屛劇團系列《半里長城》、《莎姆雷特》。而看的人也可以去印證每次的不同。九年二十五個作品，可以肯定它是被需要的。

以《半里長城》爲例，六年前演出的觀衆大概是有二萬三千多人次，而六年後的觀賞人口大約有四萬一千多人次，累積的人口是六萬五千人左右。這是九年來觀賞人次最多的一次。不同的單項作品有不同的數字紀錄。然而這樣的結果仍然不構成足以讓我們很安全的，很沒有恐懼的一種生活經濟來源。它還是面對了太多的危機。

梁：因爲永遠無法預估這次會有多少人。在預算的編配上，有時候會打高，但打高，盈餘就少，就影響下一齣的製作。

李：所以說商業劇場，台灣並沒有這個環境及市場。等到有一天屛風或果陀在台北社敎館，一個單項劇目可以演出三個月以上，甚至六個月的時候呢，也許這才算構成了一個商業劇場的大環境。

產生了這個事實（週邊環境、市場、觀衆需要）及條件之後，也許可以看到有朝氣的劇場生態。

梁：像紐約有個劇團專做一個戲的叫Beating Brodway，專門在諷刺商業劇場。這就是自然形成的……。

並不是看不懂的戲就是藝術

李：自然形成的一種循環。開始有人要做off的東西來反。只要出來反就對了，生態就健全了。所以此刻來講，台灣並不構成這種契機。

以日本的四季劇團爲例，它有六百個全職工作人員，單項劇目每晚可以吸引二千人去看，一年可以吸引八十萬人次。若以台灣和日本人口比例換算，台灣單項劇目每年至少還要吸引八萬人次。但事實上不但不夠八萬，有時還得除以二，除以四，甚至除以八。

梁：在台灣能夠吸引一萬人次已經算很不錯的了。很少人能做得到的。這也就是我們會重演某些劇目的原因，因爲和二千萬人口比起來，仍是太少的人觀賞。

李：這樣的方向叫定目劇。很多人都扭曲了重演的動機。

梁：對。以爲重演只是爲了增加盈餘。

李：特別是以爲創作者詞窮了，沒有創作力了。回頭再來談商業劇場和藝術劇場的差別，如果你一定要二分法來分的話，那眞正的問題就變成是藝術劇場的作品是什麼，而不是所有劇場都叫做藝術劇場。

梁：另外還有一個很滑稽的事情是，常有人覺得進去一個劇場，作品看不懂的叫藝術劇場。

李：這是很荒謬的。

梁：只要他看得懂，他能接受到舞台上的訊息，他就覺得這是個通俗化的、大衆化的。我要強調的是在一個劇場，一個導演或演員能夠很精確把訊息傳遞給觀衆，這才是眞正的藝術。

李：專業的東西不是隨便找個戲劇系學生來演就自滿了。也許在題材上多樣選擇，形式做新的嘗試。

梁：以果陀來講，一般人以爲我們的改編作品居多。其實是因爲我們改編的作品碰巧都是大型的。對於我而言，並沒有原創或改編的界線。我的界線在這個戲値不値得改編，這個原創値不値得我們去製作。

在過去每個改編的作品裡，我們都企圖想要做成一件事：要找到這個劇場中過去人家沒有做過的內容、形式、意涵或是技巧。

不管翻譯或原創劇本都應立足本土

李：在常態運作的大劇團裡，我們的創作是比較特殊的。二十五、六個劇本當中只有一個是翻譯劇本，其他都是原創的。有些形式我也一直在嘗試，像歌舞劇，我一直不放棄，只是我認爲時機不到。

對於原創和翻譯，我覺得我不要去演莎士比亞的劇本，因爲它距離我們太遙遠。我也常自問自答，莎士比亞和台灣人有什麼關係，它對台灣人很重要嗎？

歸納以往作品下來，我認爲劇本的題材根本是在自己脚下。其實題材來自於脚底下踩的這片土地上。這是我劇本題材的來源。就是這片土地。

梁：不管是翻譯或改編的過程，我的立足點也一樣，是從本土的觀點去看。然後從這些劇中去找出一些人性永恆的弱點或溫情，再把這樣的一個東西轉化成一個我們都能夠懂得的語言、人物、場面，然後放在劇場裡面，給我們現代在台北的觀衆看。我們是在爲這土地上的人做戲。

李：我認爲觀衆口味並不存在。

梁：我認爲觀衆對於劇團的支持度是可以確定的。因爲我常看到大批回籠的觀衆回函，也常收到觀衆的信說某演員在這部作品裡比上次作品瘦了很多，這樣的事。觀衆的口味是在劇團，不在劇本或劇目本身。

劇場發展的是作品而不是商品

李：我認爲我們劇團的作品不是商品，所以並無所謂觀衆口味這個題目。因爲商品或產品會根據市場調査觀衆的口味來做。在我創作來講是不成立。因爲我非常尊重我自己，也非常尊重觀衆。在尊重觀衆的前題下，我不根據市調再來寫劇本，每個劇本都是從本身需要出發。

梁：到底創作者引導觀衆，還是觀衆引導創作者？這牽涉到創作者良心問題。到底是你要迎合觀衆，還是提升觀衆品味？

李：屛風的組織分爲六大部門：人事、財務、行政、業務、技術、硏發部。其實劇團裡面最重要是行政、技術、表演三組人員是否專業。

在屛風九年運作當中，最重要的兩個部門是行政部和業務部。行政部主要涉及節目製作，業務部比較在意行銷部份。從創團作四百個觀衆留下七十六份〈屛風之友〉到九年後累積至六萬五千份〈屛風之友〉。然後我們進入一個所謂「直銷」的觀念，透過「劇團之友」直接發訊息。

梁：除了創作之外，我也一直希望果陀變成一個藝術教育及藝術推廣中心。所以到去年爲止已辦了八次表演硏習營，也儲備表演人才。其中有的人留在果陀，有的回學校話劇社，有的去組劇團。

另外，我想觀衆是現實的。如果作品不好，觀衆爲什麼要支持你。以後我們希望也能像美國藝術劇團A.R.T.一樣上internet，一年前可接受訂票。但關鍵是A.R.T.有自己的劇場，而我們沒有，所以不能今年就公吿明年的行程，開放訂票。

李：像中、南部文化中心都是要你半年前來訂。三年前是不受理的。現在中南部場地因很多經紀公司代理外國節目而造成大家搶的狀況。

搶場地是小事，總的來講是國家沒有文化政策，造成行銷上的困擾。於是有首演在台北，一個月之後才到中南部的狀況。

問題雖多，但劇場工作還是要繼續的

梁：過去我們也很努力去開發觀衆，如新竹、苗栗能去的都去了，結果去一個地方賠一個地方。所以目前我們就僅止鎖定台中、台南、高雄，偶爾去新竹。

李：走向商業劇場條件需要人事組織、及專業能力的健全，另外就是一種尊重各樣劇場的態度。這就涉及了劇評，另方面就是硬體的健全。

梁：荒謬的是台北市找不到另一個像藝術館一樣的中型劇場。而且藝術館每逢星期六要我們拆台，星期日再裝回去，因爲要唱國劇。

李：台灣缺乏「制式劇場」──有什麼的劇就應該有什麼樣的劇場。

梁：雖然外在環境困難多得不得了。可是，我們的工作還是要照樣進行。

李：那當然，我們的工作當然還是要繼續做下去。

紀錄整理｜鄭志偉