當一個指揮，除了帶領樂團排練、音樂會演出，還需要什麼能力與功夫？曾任波士頓交響樂團助理指揮的年輕指揮家張宇安，在本文分享他從職業生涯中得到的體悟：從基本功到心理面的精進與建設，透過認識自己建立正確的人脈，細心聆聽才能與團員建立好的溝通……面對計畫趕不上變化的現實，他說：「我們能做的還是只能準備好自己。」
BBC前幾年有篇談論「指揮在做什麼？」的文章（註），其中有句話一針見血：音樂總監或首席指揮承擔的責任遠遠大於一場音樂會的結果。這個單純的描述，首先，點出了指揮所需要「照顧」的範圍，不僅是在觀眾看得見的舞台上（團員與音樂詮釋）；其次，它也意味著指揮的成敗將不只影響自己的生涯，也攸關一群人（演奏員、行政、聽眾……）的未來。因此，從這樣的角度來看，指揮要做好的技術，就真的不光是手上的工夫與腦中對音樂的理解，他可能也很需要在其他面向上下足功夫。而以下是我的一些體驗，和大家分享。
自我精進 從基本功到心理面
無論再怎麼被逼著產出「量」（音樂會邀約再多），也不能忘記「質」才是關鍵。我會期許自己做一個「基本功」控，一定要對樂曲有足夠紮實的了解才能讓音樂路走得下去。
有時如果遇到撞牆期，我會覺得這往往表示「你的方法對了」，因為這讓我認識到自己還有弱點沒被解決，不用太氣餒。
我永遠記得我的恩師布隆斯泰特（Herbert Blomstedt）說過：「成功是藝術追尋的最大毒藥。」外在名聲和成就容易讓人看不見或選擇性忽視自己的弱點和不足。尤其在事業快速發展的階段，機會的到來是目不暇給的。
另外，從學校到職場，我們要面對的競爭實在太多了，建立健康的自我評斷是非常重要的。不要因為得到了第一名而忽略自己的缺點，同時也不應該在落敗後就認為自己一無是處。
人脈建立 認識自己是個怎樣的人
我覺得人脈的關鍵，不在於你認識了多少人，而在於你自己是個怎樣的人。因為物以類聚，在乎名利的人自然會吸引更多只在乎名利的人，反之在乎音樂的人自然會有高強的音樂人想來找你。當自己是一個有足夠內容的人時，和他人建立起來的聯繫才可能是真切和有機的（可以健康生長、擴張的）。
在經營人脈時，應該努力的是我們該如何能夠給予別人更多意義和價值，而不是從盡可能從別人身上獲得好處，這和我所看見前輩們的「建立好人脈」背道而馳。而且當你接近他人的目的只在於「建立關係」，而非真心欣賞他，別人也肯定知道你只是在嘗試與他「建立關係」，歌德就曾說過：「當他人留意到你的意圖時，就會帶給他人不愉快╱不幸。」（Man merkt die Absicht, Man ist verstimmt.）我覺得花時間在認識你想要成為的那種人身上是最好的投資。「他們」不一定是（甚至可說很少是）「現在」就擁有名聲的人，但是時間會證明這些人的路總能走得更長遠，因為口碑在專業圈中才是關鍵。事業發展向來比的是續航力，其次才是爆發力。
最後我覺得也要提醒自己：不要嘗試讓每一個人都滿意，那既不可能達到，甚至可說是有害。
還有，避開小人。
團員溝通 聆聽、聆聽、再聆聽
指揮再怎麼了解樂曲，也要記得永遠能從好團員的演奏中得到收穫。這種態度也會讓指揮能與團員達到一種彼此尊重的關係，所以可以說：指揮和所有其他領域的溝通一樣，「聆聽」是第一步。不過指揮和樂團的關係是變化多端的，最優秀的指揮和最頂尖的樂團配合也未必能成為最成功的保證，人與人之間的相處本來就是十分微妙的，指揮應該要有認知到這點的彈性。
倘若指揮希望能透過一次又一次排練讓演出更好，那就要真的讓「每一次都出現更好的聲音」來支撐這件事，這才可能建立排練的動能，千萬不要千篇一律重複。關於排練方式，指揮的習慣其實差異很大，像尼爾森斯（Andris Nelsos）會給予團員最大的信任——「他相信我們」是他給團員很強烈的印象，他就不會排練到最後一刻，把更好的發揮留到正式演出台上。佩特連科（Kirill Petrenko，柏林愛樂現任總監）則完全不同，他總是一遍一遍地來，希望能有更好的呈現。
音樂總監仍須為音樂的品質做最後把關與負責，儘管布隆斯泰特也非常尊重團員，但他剛剛擔任萊比錫布商大廈管絃樂團總監時，也曾因部分團員未達到他的藝術要求而不准其演出。就像指揮應該給予樂團好的聲音作為排練動能，他也必須給予音樂會好的聲音作為聽眾聆聽的動能。
生涯規劃 做出不讓自己後悔的選擇
指揮的生涯實在是不容易規劃的，回想二○一八年三月我接到波士頓交響樂團（BSO）邀請，四月甄選，九月就開始往返德美兩地工作。今年一月初才剛結束和BSO的四場樂季音樂會，疫情一來所有東西就都停擺了。
我們能做的還是只能準備好自己，一方面是盡可能抓住到來的機運，另一方面是持續認識自己，讓每個選擇都不後悔。勇敢評斷、認識自己的喜好是關鍵的，這能夠避免花太多時間在雜物、雜事上，去把生命投注在那些最有價值的事物。
和那些我們願意接近的人一樣，我們選擇自處的環境也會極大程度形塑我們的樣子，而我相信只要是在一個健康的環境裡，願意腳踏實地、真材實作的人，就算一時失意，也不會一輩子被埋沒的。
註：英國記者C. Burton-Hill於BBC.com發表的文章〈指揮家到底做些什麼？〉（2014.10.31）
指揮職銜多樣 差別在哪裡？
文字 劉馬利 專業音樂人、媒體人、文字工作者
指揮，這門學問、這份工作、這項事業，雖然在人才培養的過程是大同小異的，但一個音樂團體就像是一般的企業組織，每人各司其職，分層負責，除了要能獨立作業，又要有領袖特質，有時還必須兼負經營管理的事務，處理各種音樂以外「疑難雜症」，甚至是可以牽動著一個團體的成敗興衰。
因此，同樣是站在指揮台上擔任指揮，或是坐在首席的位置領奏，當指揮家走下了指揮台，走出了舞台，可能就要開始處理音樂以外的事務了，因此也就從「指揮家」的單一身分，衍生出音樂總監、常任指揮、客席指揮、兼任指揮、首席客席指揮、藝術總監、藝術顧問等等不同職稱，所以除了音樂以外，每一位指揮家在一個音樂團體中扮演著不同的角色，他們在職務上是如何分工？工作的內容又包含哪些？
當然，由於每一個音樂團體都是獨特的，每一種職務在不同的樂團、合唱團、音樂節、歌劇院等等，這些頭銜名稱的定義及職務範圍多少有些出入，但基本上也是殊途同歸，就是讓音樂專業制度化的概念。以下就幾個重要的指揮職稱逐一闡述，就先從在團體中最具主導地位的職稱說起。
藝術總監（Artistic director）
通常是出現在跨界表演或是節慶式的表演藝術的範疇中，如歌劇院、音樂節或藝術節等等，也就是重要的決策者，除了策劃統籌所有音樂事務之外，也需負責經營管理、人事布局、市場行銷、籌募資金等等行政事務。
音樂總監（Music director）
通常是出現在純音樂團體，基本上與「藝術總監」的執掌大同小異，必須兼顧及統籌所有音樂與行政工作，也被賦予決策的權力。如國家交響樂團之前先後就有張大勝、林望傑、簡文彬、呂紹嘉擔任此職務。
駐團指揮╱常任指揮（Resident Conductor╱Regular conductor）
在音樂團體裡負責音樂工作，每個樂季有固定的演出，有時也協助樂團排練，但並不是擔任決策者，而是有時配合團上的政策，來執行一些任務。如國家交響樂團目前擔任此職務的張尹芳的職稱即為「常任指揮」。
首席指揮／主要指揮（Chief conductor/ principal conductor）
就職務性質來看，這兩種的職務名稱及內容常常是因地制宜，有些許出入，有時是被定位介於駐團指揮與音樂總監之間，有時就是「音樂總監」的別稱。譬如在美加地區就被稱為「音樂總監」，在英國是「首席指揮」，在德國的歌劇院稱「音樂總監」。所以在英國的「首席指揮」權力就不如其他地區，除了負責大部分的演出事宜、參與音樂行政的決策工作，但很多時候是必須配合音樂團體的策略而行事。如臺北市立交響樂團由瓦格（Gilbert Varga）與殷巴爾（Eliahu Inbal）先後擔任此職務。
首席客席指揮（Principal guest conductor）
一個具規模的職業音樂團體，每年有多達五十至七十場各種類型的音樂會時，會需要聘請客席指揮來參與演出，一方面進行音樂上的交流，另一方面也分擔音樂會場次分量，通常樂團在沒有音樂總監及首席指揮的情況下，首席客席指揮會負責多場音樂會指揮、選曲、邀請獨奏家的工作，但決策者通常為團長，如國立臺灣交響樂團水藍就是擔任此職務。
藝術顧問（Artistic Advisor）
通常是在藝術界德高望重或擁有高知名度的專業人士，並且在一個特定的音樂團體中深耕多年之後，仍備受愛戴，如國家交響樂團的呂紹嘉目前擔任此職，而在二○一○年呂紹嘉接任音樂總監之前，是由根特．赫比希（Günther Herbig）擔任此職。
桂冠指揮（Conductor Laureate）
與「藝術顧問」一樣，也是在藝術界德高望重或擁有高知名度的專業人士，誠如「桂冠」一詞就是光榮的象徵，每個樂季會固定邀請桂冠指揮擔綱指揮幾場音樂會，赫比希就是目前國家交響樂團的桂冠指揮。
