PAR 表演艺术杂志

一九八九年前往费城参加全美舞蹈会议，在一个经理人会议中，来自全美五，六十个舞团经理逐个说明舞团营运现况，包括收入规模，财务来源比例，负债比率，舞者支薪状况，一轮下来经统计，骤然发现舞者最少的只领三十二周薪水，最多的全年领四十六周薪水，当我说明云门舞集正逢暂停，但往年皆支付十三个月薪水时，全场哗然。但其实我们是迫于国内市场环境问题，若不按月付薪，舞者生计立刻会有问题，且若不排练，不提供训练课程，舞者在外面也无法获取专业的训练。当然一个更实际的状况，是我们的薪资水平落后别人一大截，是舞者的坚持与热情撑持著舞团的营运。散会时，多人特别向云门舞者致敬，匆忙间，反而是我的疑团未解。

如何让专业表演者有所保障？

不久后在洛杉矶巧遇前云门舞者加入当地舞团，央求我陪她前往洽谈签约，在谈妥权利义务各项事宜后，舞团经理拿出数张表格请求签名，我探头一看是失业救济金申请表格，纳闷著正要握手祝福双方合作愉快，怎么就触霉头，只见对方不疾不徐缓缓道来，原来舞团虽然签年度合约，但每年因随著演出季节的安排，只支付约四十周的薪水，所以不支薪的日子，舞者可领失业救济金，额度可达正常薪资的一半，不排练时还可打零工，或另接短期工作，零零总总加起来不至于比领全薪时差。加上因环境成熟，舞者随处可付费上课，因此专业训练不至中辍。

一九九○年代中期，云门赴德国演出，主办单位派来的接待人员，年青小伙子，身手矫健颇有舞者架势，探询之下，果真是动身体的人，但因膝盖受伤，不能再上台，所以加入艺术辅导就业专案，未来将朝剧场幕后工作发展，同时接受电脑课程训练。回国后，与国内演员，舞者们聊起来，大伙又是好生羡慕。

与其羡慕德国照顾艺术工作者的完整配套措施，或思考为何国内相关文化机构不能就创作人才培育积极发展整体规划，倒是想先就自己可管控范围思考，团队究竟是否养得起专职的演出工作者，或是还有其他可运用的资源，例如：劳委会的永续就业方案与艺术团队可能产生关连吗？依据二○○二年的表演艺术生态统计中指出，表演艺术工作者目前平均月薪约为二万五千元，占一般平均薪资的六成左右，能否先以此数字作为团队经营人力资源的基础依据呢？

「量出为入」的经营思考

假设一个团队固定聘任三至五位专职的艺术工作者，薪资水平希望能达到一般的七，八成，以每月每人平均三万元来说，每月人事薪资的固定开销将在九万元至十五万元，再加上一至二位的专职行政，房租，管销费用，每月控制在十万元左右，全年所需固定营运成本应在二百二十万至三百万之间。若其中的40或50%可透过公部门补助弥补，剩下的一半希望由票房盈余负担，是否可依此推算出全年应演出场次，推估票房应达成目标，预期应获得补助，以及可能产生的资金缺口，再来思考应由寻求赞助，设法增加票房，或节省制作支出来达成预定的票房结余。

以上的计算仍可加入不同的思考，若支付全薪仍有难为之处，可以采短中长程的规画，先由每周工时二十小时，或三十小时开始，再逐步推进至全薪专职的状态。因受限于经费不足的困境，团队经营多数以「量入为出」为财务运用准则，但换个脑袋想想「量出为入」是否可能才是长远经营的基础思考，而勇于面对应支付的固定成本与开销，相对地或许节省了机会成本，以及不易掌控的变动成本。但因为提供了团员最基础的保障，或许在追求完美的艺术呈现掌握了加分之钥。

在某次公开场合，一群舞者各自简介舞龄，听到最深刻的一个说法是：我三十三岁，跳舞三十年。任何一种艺术成就都是艺术家们经年累月的扎实功夫累积而成，甫获得国家文艺奖的李静君，三十八岁，舞龄二十五年，在访谈中提及，二十一年前初入云门舞集，起薪是每月四千元，数字微薄，但总是个起步，不是吗？