从前，一个乐团的音乐总监，代表的是他统御乐团的能力与音乐专业能力，但时至今日，音乐总监不止要有音乐专业能力，还要能够做行销、赞助、教育推广及流行跨界，还要有亲和力……于是「音乐总监」眼看成了「总兼」！问题是，哪里找得到这种「超人」？于是，国际乐团有了新的「多头领导」方式，让各个指挥家发挥自己的强项……。
担任指挥、负责演练、综理艺术发展方向、策划年度计划、预算及决算、甄选与考核团员……一位名为「音乐总监」的担任者，除了自身优异的背景与专业责任外，所须肩负的工作量是常人难以想像的。近的不提，就远从我们所熟知的巴赫来说，莱比锡圣托玛斯学校唱诗班指挥一职，就令他非常繁忙：既要作曲、又要教音乐、还要教拉丁文、负责安排教堂内音乐演奏，更必须跟学校、政府机关保持良好关系。数百年前的工作都如此繁重，更何况在音乐普及、个人意识抬头的现代。无怪乎综观美国二○○八到二○○九年乐季，马捷尔（Lorin Maazel）离开纽约爱乐、史拉金（Leonard Slatkin）离开国家交响乐团。只有洛杉矶爱乐一口气宣布沙罗能（Esa-Pekka Salonen）离开，由杜达美（Gustavo Dudamel）进场。
要选「来电」音乐总监，还是改变领导结构？
一九九○年代晚期，美国大交响乐团招考音乐总监的竞争激烈、气氛紧张，但现在状况却不是如此了。问题出在于音乐总监所拥有的耐力及与团员之间的合作关系，这个趋势成了遴选的重要的指标。美国交响乐联盟退休副主席杜连（Donald Thulean），说过：「五十年前，好乐团十只手指就算完了，但现在超级乐团就有二十五至三十个，二级的好乐团也一堆。」底特律交响乐团董事长帕森斯（Anne Parsons）更言明：「在这种竞争性高的国际舞台里，要找到一个能与乐团发生好的化学变化的指挥就更难了。」有鉴于此，乐团不得不开始思考一个问题，那就是：究竟要选一个与团员们「来电」的音乐总监，还是要换另一个角度去改变乐团原有的领导组织（leadership structure）？也就是说，或许目前需要考虑的不是乐团能不能够找到合适的人选，而是在于是否需要传统的「音乐总监」这个位子。
常任指挥（principal conductor）一般主要承担指挥演出的工作。在德国的歌剧院称「音乐总监」（Generalmusikdirector），在英国称为「首席指挥」（Chief Conductor），在美国则是「音乐指导」（Music Director）。本质不相同，工作的内容也就有异。德国的音乐总监一职非常诱人，因为只要被任命，便可获终身的年俸，可谓精神与物质的双重获利。而英国乐团大都为自主经营，为了让指挥与独奏者能时时富有新意，首席指挥的上台次数有相当的限制。相对的，美国的音乐指导不仅要指挥，另一重要任务是与财团和社会各界打交道以筹募资金，还要选定每年的演奏节目，挑选客席指挥与独奏者，决定人事问题并协调团员与理事会的关系等。
这差异有个明显的例子：当二○○四年巴伦波英（Daniel Bareboim）宣告他将离开芝加哥交响乐团时曾经表示：「我终于了解在美国一个音乐总监这个职位与责任已经改变了，他需要做许多非艺术性的工作，而我觉得我不是没有精力，就是没有时间去完成。」在当时，为数众多的圈内人猜想他不是找借口离开，就是不想要面对他的工作。然而不论如何，他离去前所留下的的评注也许正好反映了一个指挥对这现象的忠实感言。
角色多元任务艰巨，乐团需要「超人」？
由于对指挥的高度期望及文化的改变，使得现今音乐总监的遴选虽民主却复杂。通常，遴选小组会列出一张「条件表」，但事实上内容就像是加州Modesto 交响乐团董事长祖内克（Paul Jan Zdunek）所说的：「乐团需要一个超人，一个能够做行销、赞助、教育推广及流行跨界的人」。虽然祖内克所言针对的是一个经费规模较小的乐团，但其实近几年来，大型乐团也已经渐渐地朝向这些期待与条件来寻人了。
在匹兹堡交响乐团的执行长拓普利兹（Gideon Toeplitz）签下当年还默默无名的杨颂斯（Mariss Jansons）前，也曾经列出一张共有十五个条件的清单来准备面谈，其中注明了音乐总监应该有的特质如：亲和力、品格、外交手腕、奉献，与行政及董事会的「化学作用」，及参与社区活动的意愿。这张清单连他自己都承认，很难全部做到。综观世纪指挥大师莱纳（Fritz Reiner）、塞尔（George Szell）、托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）是否都能在这张清单中拿到高分？且看清单中第十三条列的「易亲近的、温暖的个性」就知道这是不可能的。此外，财务与赞助的运作让整个乐团的经营更复杂。拓普利兹说：「三十年前，整个会计系统比起现今要单纯多了。音乐总监不需要做什么赞助案，而现在音乐总监进入乐团，第一个被问到的问题却是『你能寻找赞助经费吗？』」
事实上，许多优秀的指挥家并不喜欢做指挥以外的工作——纵使他们有「吸金」及乐团行政的超强能力。面对时代潮流的改变，许多乐团也不得不做政策上的调整。例如芝加哥交响乐团在去年宣告过渡期将以常任指挥海丁克（Bernard Haitink）及荣誉指挥布列兹（Peirre Boulez）替代音乐总监，两人分别做不同的工作，而选择海丁克是因为他与乐团有很好的化学作用，也就是「来电」。类似情节发生在两年前的匹兹堡交响乐团：他们邀请安德鲁．戴维斯（Sir Andrew Davis）担任艺术总监、托特里耶（Yan Pascal Tortelier）为首席客座指挥、亚诺夫斯基（Marek Janowski）为客席指挥并负责赞助案的推行。打破过去美式交响乐团的运作习惯，选择各个指挥家的强项来协助乐团的市场发展与专业训练。如此一来，众议制似乎已经取代个人在艺术与行政上的领导。而乐团所著重的是风格的建立，音乐总监的头衔是否改变，也就不那么重要了。
多头领导另辟蹊径，就怕形象混淆不清
虽然匹兹堡交响乐团最近突然宣布新的音乐总监产生，但「三人小组」的合作间接使得日后音乐总监的角色转变。音乐与行政的合作了改变美式乐团经营的方向，也对音乐总监的寻找大有帮助。首席卡丹尼斯（Andres Cardenes）说：「音乐总监向董事会执行长负责，并在董事会里拥有一票的投票权，就像演委会也有一票是一样的。过去音乐总监可以随意任命他们所喜欢的团员，但现在音乐总监的角色在乐团中已经转变了。」拓普利兹也说「乐团的发展愈来愈民主，过去由董事长或乐团经理自行寻找音乐总监的事情，现在已经改为先与团员取得共识再执行了。」这种作法的实践者，例如矽谷交响乐团，在经费限制下，由乐团团员共同负担乐团行政事务；必要时，还删去音乐总监的预算改聘客席指挥，因为他们认为「与其找音乐总监，不如让团员参与行政团队一起寻求赞助、甄选与纪律管理。」而圣保罗室内交响乐团也在二○○一年开始以「艺术伙伴」（artistic partners）合作制度取代传统音乐总监的角色。此外经费充裕的纽约爱乐也为了持续团圆的遴选与乐团水准控管，在最近将指挥名单中再加一名常任指挥。
然而，多重音乐领导人可能会发生「形象代表」的混淆，一个识别度高的音乐总监能代表乐团形象，但是如果同时有音乐总监、常任指挥或艺术总监时，「辨识度」就有降低的危险，在公益、赞助活动或整体行销甚至在董事会里的运作时的效益都会打折扣。但事实上「中间路线」也可以走得漂亮，例如亚特兰大交响乐团的做法就介于传统音乐总监与新型态「集体领导」之间：音乐总监史帕诺（Robert Spano）与首席客座指挥卢恩尼可斯（Donald Runnicles）自二○○一至○二年开始就携手合作，几年来他们共同获得精采报评、葛莱美奖最佳古典录音、巡演、也共同建立乐团形象。
遴选谨慎作业慢，总比选错好
个人领导、集体领导、艺术伙伴或团员自治，众多的方式都显示了音乐总监这个职位在需要与被需要之间的变化。只不过，每个乐团在寻找人选之前都必须明白自己所寻求的音乐总监应该发挥什么样的特质与功能，而不是一味地追求传统或是改革。毕竟一个正确的音乐总监遴选不是一蹴可及的，就算是遴选作业费时，但谨慎保守的作法，总是比错任一个音乐总监好！就像帕森斯说的：「虽然音乐总监遴选作业慢，但是我们负责任，我们维持了乐团的高水准，匆忙下决定可能会是个可怕的错误。」
参考资料：Symphony双月刊，2007年7/8月号
