在职场上，如果是主管、同组同事、别部门同事丢个包袱，我就把它当成是「接包袱」、把重点说清楚、讲明白，也许不同专业之间就比较不会有「你怎么会问这种问题」的情绪出现了。但是实际上，这样不带「批判」的回应，并不容易做到，同事之间如果交情不够，这种「你丢我接」的往来不容易顺畅，那交情能不能够经过「设计」而被催化出来呢？
随著台湾新场馆的陆续建设完成，艺术行政组织的最佳编制方式也开始被重新讨论。例如，节目和行销是要同组还是该各自独立？是要分立各个部门，还是以任务编组方式将艺术、技术与行政代表共聚，才会更有利于节目从规画到执行的一条龙推动？
把工作间的对话想成「说相声」？
老实说，无论何种划分法都可行，但也都不一定行得通，端看大家的一念之间。部门之间因为专业不同，难免有些对立，但如果能把工作间的对话想成一搭一唱的「说相声」，有人专门「丢包袱」，有人负责「接包袱」，所有的相关讨论也许都可以变得好玩些了。
「这XXX演出肯定是世界上最特别的！」
「怎么？你说特别就特别？你倒给我说个明白，怎么特别法？」
「细的不说，我就给你讲讲这三点，1…，2…，3…」
「听起来是有那么点意思了，但怎么说是『世．界．上』最特别的呢？」
「……」
以上的对话，「丢包袱」的常是行销部门，「接包袱」则会是节目部；当节目部遇上舞台技术部门的时候，角色可能又会有所改变：
「这节目在舞台上需要下雨，行吗？」
「当然行！但得先看看下得是什么雨，是大雨、小雨？是细雨下个好一会儿，还是哗啦啦一次到位？这准备工夫就分为……」
讲相声的时候，「丢包袱」的人好像常都尽是问些「傻」问题，「接包袱」的人总得多准备材料来详加解释，两人虽看似对立，实则是要互相搭配，演出才会精采。
在职场上，如果是主管、同组同事、别部门同事丢个包袱，我就把它当成是「接包袱」、把重点说清楚、讲明白，也许不同专业之间就比较不会有「你怎么会问这种问题」的情绪出现了。但是实际上，这样不带「批判」的回应，并不容易做到，同事之间如果交情不够，这种「你丢我接」的往来不容易顺畅，那交情能不能够经过「设计」而被催化出来呢？
透过共识营打破部门界限
严长寿在经营亚都饭店时，每年都会举办两次共识营活动，所有工作人员都要参加，内容从初阶逐步进阶。他曾笑著说：「经过共识营之后，大家都可以在不同部门找到比较熟识的朋友，至少可以维持半年不吵架了！」
两厅院曾因此借镜举办过几次共识营。首次举办前，大家充满疑虑，结果透过老师精心安排的暖身游戏，大伙儿在不经意中开始与许多新朋友分组合作。一整天活动的最后，老师让大家排成两排彼此面对面，对著你眼前的伙伴把今天的感想先比出数字，接著以行动来表达：：「1」代表等一下要转身变成背对背；「2」彼此可以相互点头微笑；「3」可以握手；「4」彼此拥抱。当年纪较长的技术部大哥们，看到对面行销部年轻妹妹们毫不犹豫地比出「4」的时候，他们也勇敢的回应「4」，接著开心拥抱，彼此打气。那一天的活动，打散了部门的界限，也打通了许多没有必要的鸿沟。
所以说，建构组织很重要，但建构起组织间看不到的关系更重要。
文字｜平珩 舞者不成，专家未满，艺术行政与教育的手工业者
