PAR 表演藝術雜誌

回顧前一年，甚至前幾年表演藝術界所呈現的成績，多少人可能會因景氣疲乏不振，不敢對台灣跨世紀的表演藝術環境多所奢望。不過去年十月底，國家文化藝術基金會所舉辦的「跨世紀藝文資訊交流研討會」，倒是揭示著一項突破藝文發展瓶頸的呼籲──「藝術產業化」（註1）；倘使這項呼籲能逐漸實踐，在藝文環境順應資本化社會而「體格主流化」的同時，筆者不禁暗自竊喜，或許「邊緣化、前衛化」，甚至實質上具有「先鋒」意識的表演藝術，將能劃地自「現」，呼之欲出。因爲隨著台灣社會脈絡的演化，以及新舊政權交替之際種種的錯估與重置，所謂主流、非主流，前衛或大、小劇場，其定義與內涵早已參差失序、模糊不清。

衝擊藝術產業化的幾種建議

許多主、客觀的環境變數，都橫隔在「藝術產業化」的這條道路上，使得迫切尋求解套的藝文工作者，不是更爲茫然，便是只得各謀生路（註2）。在這場爲期三天的研討會裡，台灣與會代表如國立台南藝術學院教授漢寶德、文化評論家南方朔與社會學研究學者蕭新煌，皆爲文提倡「藝術產業化」，期望改變目前藝術創作的「同仁」互助現象，轉化成爲一門「專職」的行業。倘若以歐美國家的藝文發展，作爲本文所謂「藝術產業化」的指標，相對於台灣概念化與共識性呼顧的論文內涵，來自歐美或日本、義大利等地的藝文專家代表，則提供了相當具體且全面的經營策略、補助報告與跨國性的藝文經營理念，凸顯出台湾經驗與其相差至少十至二十年的發展時間。

本次會議所發表的論文涵蓋「城市外交與國家形象」、「企業與文化的創意夥伴關係」和「藝術管理與文化經營」等三大議題，詳細內容皆刊登於國藝會出版的論文合集裡。筆者認爲，其中以來自澳大利亞理事會副理事長海倫．紐金（Helen Nugent），與來自美國、卻以挽救英國國家歌劇院十年經營赤字有成的美國全國穩定藝術基金會（National Arts Stabilization，以下簡稱NAS）執行長羅素．衛里絲．泰勒（Russell Willis Taylor），分別針對國家補助政策研究與藝文團體永續經營所提的經驗，對台灣當前藝術產業化的遠景，最具近距離的衝擊性。

澳洲提供科學性的補助模式

一九九八年二月，澳洲政府委託澳大利亞理事會以十個月的時間，全面調查國內主要的表演藝術團體，就其策略性的藝術角色、經營體質與發展計畫，相對國家、州與地方的發展關係，於同年十二月公佈，並於二〇〇〇年十月出版表演藝術團體補助結論報告書。相形之下，台灣新政府領導下的文建會則在有限的人力、時間與訪查範圍下，以最快的速度修訂過去屢遭非議的「傑出藝文團隊扶植辦法」，並在官方積極主導下，親力親爲地動員重要表演藝術團體與專家，於去年十月底公佈「演藝團隊扶植計畫」，以一個月的時間收件，兩個月的時間評審申請團隊，預定於今年元月底公布團隊名單。當然，兩地截然不同的政經、社會環境條件不能將兩者補助政策相提並論，但我們應能從澳洲這一前所未有、獨一無二的科學性訪調，學習有效的藝文補助策略。

在建立表演藝術團體對澳洲發展深具關鍵的共識下，海倫．紐金表示參與這次調查委員會的研究成員，皆爲中介性角色，並爲該國內經營管理與財稅業務的專家。在十個月的訪查時間裡，他們以支持性、建設性的態度，持續與受訪團體溝通，就受訪團體節目的廣度與經營計畫的效益，針對其發展方向，以改善受訪團體收支平衡爲目的，絕不影響或干涉受訪團體的藝術手段。爲了對澳洲政府的補助政策提出最有效的建言，這個訪調團體絕對以每個團體財務經營的實際性爲考量，徹底了解每個團體的財務狀況，並斟酌各表演團體在澳洲全國或地方發展的產能與便利，來調整補助幅度與數據。最後，他們以四種類別區隔澳洲國內三十一個表演藝術團體，就團體的發展策略取向來建議中央與地方分配補助額度（見表一）。這四類分別爲：以全球爲市場的「國際性藝術團體」（Global Company），例如澳洲室內管弦樂團、Circus Oz澳洲奧茲馬戲團與雪梨舞蹈團等；以全國爲市場的澳大利亞旗艦團體（Australian Flagship Company），例如墨爾本管弦交響樂團、澳洲歌劇團與雪梨管弦交響樂團等（註3）；以藝術專業爲特色而有利地方發展的專家團體Niche Company，例如班格拉舞團、貝爾莎士比亞劇團與黑天鵝劇團等；以及深具市場潛力的州旗艦團體（Regional Flagship company），例如昆士蘭劇團、阿德雷德管弦交響樂團與昆士蘭芭蕾舞團等。

藝術共識下的投資夥伴關係値得注意的是，當我們從台灣的角度，來觀察澳大利亞理事會這份中肯專業的訪調報告時，紐金花了相當長的篇幅與時間來報告表演藝術界與澳大利亞這個國家之間的密切關係，並強調了該國對藝術文化發展的共識。此外，這份報告不僅象徵而且實踐了政府、企業界與表演藝術團體三者之間「企業夥伴」的投資合作關係，相較於目前國內盛行的跨界合作或行銷手法，這份研究的視野堪稱幅及更上一層，也是更積極的當代投資顧問觀。在我們期待未來某個中介組織（不論官方或民間）也有如此實際作爲時，我們必須注意這項訪調背景下，所顯示的「一種長期的政治安定狀態」；這樣的硏究調查絕非一蹴可幾，甚至是一時興起之爲。此外，正如紐金所說，這次訪調絕對以每個團體爲對象，亦即根據每個團體不同的藝術角色來評量；例如在布里斯班、荷芭特、伯斯等地的藝術團體，其「生產效能」絕對不像那些在墨爾本、雪梨的團體一樣高，不能一概而論。因此這樣的補助模式，其實已經擺脫了將公平正義原則一般化的包袱。紐金表示，過去澳洲政府也曾經以團體單項活動計畫來補助，但總會陷入毫無建設性的爭議裡；因此針對不同團體之藝術角色來補助，則能透過政府經費補助他們必須完成的各項團體活動。只要「同意」某一特定團體的經營計畫，該團體便能自由分配所謂「教育推廣」或是「藝術創作」的經費比例。

美國提供三大財政評量指標

來自美國的NAS執行長泰勒以其豐富的企管與行政策略經驗，則爲台灣提供一幅藝文組織永續經營的藍圖。全國藝術穩定基金會（NAS）成立迄今約三十多年，源自紐約市福特基金會（Ford Foundation）的一項「交響樂團計畫」，意在改善藝文組織內部惡性循環的財務危機；到了一九八三年，便根據計畫施行有成的「穩定專案」，而將其獨立成爲一個非營利組織。泰勒歸納了NAS十幾年來的管理經驗，提出檢測組織健全的三大指標：首先以藝文工作使命（mission statement）與節目編排爲要，綜合藝文環境與品質，並參考觀衆參與程度與組成背景；其二是檢測管理與組織的健全度，了解該藝文組織與外在環境競爭和市場力，觀察團體內部參與度與硬體設備等；最後是看藝文團體的財務健全度，檢驗財務體系，尋求資金贊助的能力與經濟實力等。泰勒強調一個很關鍵的概念是，每個組織一定都有所謂的使命目標（即mission statement），這是決定藝文創作是否具有共識，是否能產生後續生命力的來源。此外，她也強調這樣的指標模式並不適用於所有的藝文團體，因爲每個組織成立的時間長短、規模大小、運作型態與文化特性（例如稅法、價値觀與公共政策的各異性）都不一樣；例如基金會所進行的財務評估，則須要求團體提供六至八年的財務概況爲參考，對小型泡沫團體完全不適用。

立足台灣經驗重估經營之道

正如國藝會獎助處處長陳錦誠所指出，泰勒所提供的評量制度只適合美國的環境；美國藝文團體群集多，對於穩定基金會而言，有相當的需求市場，因此能提供量化的指標。然而台灣多數藝文團體仍處於草創期，層級小，能夠負擔像穩定基金會檢測規模與顧問費用的團體更是少之又少，因此只能以其爲參考；對於當下的台灣表演藝術團體，必須就財務評估方面學習如何加強自省能力。

台北藝術推廣協會執行長陳琪則表示，她曾經想效法美國國家穩定基金會，在民間成立一個能為台灣中型團體提供策略規畫與市場評估的單位；她認爲通常每個藝文團體每到三年都會遭逢瓶頸，若有類似的財務評估與分析，則能爲政府提供補助依據。

不過泰勒另外補充一個金字塔型的簡便財務評量指標（表二），筆者認爲，這無論對選擇「自省」或尋求專業協助而自求多福的台灣表演藝術團體而言，都有相當實際的參考價値。有心的讀者不妨參照泰勒論文提及三大評量指標的細項，比較本身組織的實際條件，並參考這幅金字塔圖，就和泰勒目前還不知道但未來希望努力的方向一樣，從圖中所列每一層的資本類別，找出掌握自己團體（也就是中、小型團體）財務狀況的關鍵條件。

生態研究缺乏難以建立共識

從紐金與泰勒所從事與擔任的工作角色來看，她們不僅具有專業的財管背景與行政能力，同時更兼具藝術與觀衆之間、政府與團體之間良好的仲介角色，並有深厚的藝術認知。陳錦誠表示，澳大利亞理事會所建議的補助模式，著重細節研究，重視國際交流品質，而該單位又具有中間機制的角色性質，地位樞紐，尤其也爲政府與民間提供完善的研究資料，像是資訊中心；反觀國内則相當缺乏文化統計，無法爲政策提供參考數據。陳琪也認爲澳大利亞理事會爲藝文團體提供了運作上的協助，然而目前文建會與藝文團體的運作進程間，相當缺乏生態背景資料，以致許多政府單位都被賦予太多的責任，缺乏民間中介角色，不像與會演講內容中所凸顯，國外政府、基金會和藝文團體都有清楚的運作系統與網絡。因此，我們從國家文藝基金會自今年（九十年度）起所修訂的補助條例可見，相關政府單位正企圖補救台灣這方面的研究條件。

面臨政經環境的劇變與不安，若有類似澳大利亞理事會與國家穩定基金會的中介專業組織成立，國內藝文團體是否能建立一致的共信與坦誠的互助默契呢？在變動的台灣環境裡，有幾個團體都在自動或被迫的情形下，紛紛尋求不同的「產業升級」之途，因而面對藝術生態與經營等相關議題，其實極易因立場不同，而有不同的考量與看法。果陀劇場製作人林奇樓表示，國外演講者的例子，其實爲國內經營者提供了相當科學的示範，但是這十幾年來，果陀完全是「土法煉鋼」地自己從其他行業學習企管的專業；相較於有的團體尋求財團協助，有的團體成立基金會的差異下，果陀則是倚賴票房與市場，如果市場低迷，果陀就有危機。

未來若有類似的中介團體成立，林奇樓雖然樂觀其成，但也因對環境的不安全感，主張先有「白老鼠實驗」成功，才會接受這樣中介組織的協助。否則，國內藝文團體還是得自行設法成立社團、基金會或財團法人基金會，體質才能健全，收支財務才會清楚，否則這些藝文團體都是「家傳事業」。采風樂坊行政總監林慧寬也坦誠，國內藝文團體在財務上的確需要專業人才的輔助，但這絕對需要長期的時間培養默契，同時也需要這些專業人士長期進駐團體，實際了解團體的運作，這樣的中介輔助才有效益。

平衡公共補助以期創作品質

文建會去年公佈修訂後的演藝團隊扶植計畫後，許多藝文團體紛紛摩拳擦掌，行裡不時傳出「復團」與「轉型」的消息，對於推動「藝術產業化」似乎即將產生可見的效果；例如林慧寬所說，從這項補助計畫看來，似乎在鼓勵各藝文團體「生意」要愈做愈大，無形中爲藝文團體產生了永續經營的壓力。至少泰勒認爲，組織並非愈大愈好，藝術生態的迭起本來就像自然的循環，這需要大環境長期教育觀衆；她建議國內藝文團體應該對自己的藝術創作更有信心，她認爲台灣的藝術少了自信，也許這需要時間來培養。政府或企業的贊助，其實只會隨著時間而增加變數，沒有一個補助制度能絕對公平，尤其對所謂前衛或少數題材的創作，企業與私人贊助更是屈指可數；因此泰勒認爲，有良心的公共事業，應該努力尋求一個補助平衡點，儘管補助結構再龐大，沒有藝術規畫的內涵，也不過是個紀念碑罷了。

泰勒表示，西方國家自一九七〇年代以來，許多藝文組織歷經不斷發展與擴編，如今希望專注創作焦點，放緩腳步；相反地，華人世界的藝文團體卻紛紛向外拓展，尋求更廣大的市場。這兩者之間如何尋求一個中庸的經營之道，仍屬未知，不過有三個問題是許多藝文經營者足以熟記深思：我們必須不斷反問，這項創作是否純善？這個創作作品質好不好？這項創作能不能與觀衆溝通？同時不斷回顧組織成立的創作使命；這並不單是創作者本身的期待而已，更是藝文組織的管理者最根本忠實的經營之道。

註：

1.此為文化評論人南方朔於該次研討會上所提及的概念，詳見國家文藝基金會印製之研討會論文專刊第九十五頁。同時，讀者可參考《民生報》表演評論曾刊登中央大學英文系副教授周慧玲一文〈音樂劇的產業想像和挫敗〉，互有異曲同工之味。

2.在筆者未陷於「文化」、「藝術」或者「產業化」等名詞釋疑的爭議前，在此先以簡單的分類為前提，僅以「表演藝術」類作為撰述本文的焦點，而所謂「產業化」一詞，則以「專職的」、「專業的」，以及「創造更多就業機會」的行業觀念來討論。

3.在筆者與海倫．紐金和羅素．泰勒女士訪談過程裡，她們皆採用flagship一詞來形容「大規模、組織健全，且全國知名，具全球市場潛力」的團體。

表一

資料來源：國家文藝基金會「跨世紀國際藝文資訊研討會論文合集」第43頁

表二

國家穩定基金會針對非營利藝術組織所提之資本目標

（本基金會財政策略部門，爲加強组織的財務狀況，建議組織依據不同的需求，以五種資本類別作爲組織淨資產値的目標）

文字｜傅裕惠  劇場工作者