無論演出形式如何改變，產量的增加、產值的降低的數據現象明顯地揭露「劇場觀眾沒有跟隨產量的加量而增加，反而形成分食狀況。」面對分食現象，我們難以歸責於短暫的擠壓作用所致，應該正視分食現象可能引發的問題，如產量與創作的維繫（維護核心價值）、產量與品質的維持（維護觀眾觀感）、產量與團隊的演練（共識與默契）及來不及打造的世界觀。
二○一三年至二○一八年，看似不長的六年期間，世界持續變化，潮流更迭，我們身在其中，感受到了卻難以察覺下一波潮流興起是在何時╱何處╱何事，中研院參與事件視界望遠鏡（Event Horizon Telescope，EHT）」國際合作計畫，上月首度公布計畫內容及黑洞影像，四月十日當晚直播黑洞畫面，吸引七萬人同步收看，宇宙大門在眾目睽睽之下打開了，那麼，屬於劇場的未來之門呢？
多元的思考方式
從兩廳院售票系統數據統計觀看售票樣貌與生態發展，二○一五至二○一六年總產值低迷，二○一七年產量遞增、產值提高，二○一八年產量與產值顯示各類別興衰現象。台經院公布的年度國內生產總值（GDP），二○一五年創下新低不到1%（二○一四年GDP是4%），二○一六至二○一八逐漸上揚至2.6%，其中二○一五至一六年經濟指數反映在劇場產值面向，然而劇場製作產量卻持續成長，這樣現象顯示劇場的產生模式相對封閉，但背後的原因是機制所致或是人為問題？
目前國內眾多場館的檔期管理機制，是前一年度的申請模式，現今考究當時所制定的檔期管理辦法，是參照歐美場館，或鼓勵國內創作規劃期程，已不得而知，但以現在數位發展超出想像的快速，帶給人們的生活模式極大的衝擊，傳統媒體不得不轉型，營運行銷必須改革，身在劇場生態圈的我們，也到了全面檢視機制的時候，前年度的申請檔期辦法無法及時對應政治、經濟、社會體系或事件造成的影響，一如今年初申請明年上半年檔期時，政府並未公布總統大選的日期，公布之後撞期的節目該選擇冒進或是迴避，檔期管理辦法有能力應變申請者的需求嗎？
普遍來說劇場工作者大多對GDP無感，校準地說劇場工作者對外界是弱感的，當經濟景氣指數顯示黃藍燈，甚至藍燈時，通常是毫無察覺，也是無能為力，長期面對組織內部的人力不足、資金不足（民間及場館同命不同運）製作經費需要依賴大量票款（自籌款）注入才能平衡時，意識到景氣衝擊行銷、售票窒礙難行情況，已是開演前夕。二○一四至一五年臉書改演算法，劇場節目行銷最依賴的行銷利器，讓人完全措手不及，許多未編列廣告行銷預算的節目，只好祈禱演後的口碑效應能帶動其他演出場次。
重新定義競爭性
經過六年的數據，音樂類與戲劇類產量與產值居於前二高，音樂類是逐年增加，二○一三年至二○一八年產值增加了一億，於二○一七年到達新高（共1,833場次，3.6億元收入）。戲劇類持平穩健，二○一八年出現產值下降、產量增高的現象，舞蹈類、親子類則變化不大。
熱銷排行榜分別在音樂類、戲劇類、舞蹈類展現各具特色的生態面貌，音樂類及舞蹈類的宗教音樂會、學生舞展分占鰲頭及前十名，突顯這兩類的人才長期養成過程及藝術應用的開放性，既累積同溫層效應又引領大眾參與演出，尤其是音樂節目的多元化。戲劇類排行榜是最具劇場產業觀察的樣態，傳統戲曲是歌仔戲、京崑曲平分秋色，現代戲劇則音樂劇與舞台劇均分五名，具有趨勢指標意義。
二○一八年戲劇類的產值與產量看似增加，卻發現平均場次產值下降，這現象來自每檔節目的演出場次增加及演出節目量體變多，前者意謂著跨雙週以上的演出節目增加，後者代表創作者、作品量及內在創作慾望的增加，同時顯示有些節目離開劇場演出的框架，走向空間或環境劇場。無論演出形式如何改變，產量的增加、產值的降低的數據現象明顯地揭露「劇場觀眾沒有跟隨產量的加量而增加，反而形成分食狀況。」面對分食現象，我們難以歸責於短暫的擠壓作用所致，應該正視分食現象可能引發的問題，如產量與創作的維繫（維護核心價值）、產量與品質的維持（維護觀眾觀感）、產量與團隊的演練（共識與默契）及來不及打造的世界觀。
共生共榮的哲學觀
兩廳院售票系統利用數據分析確實提供觀眾的喜愛需求，這些全靠大量節目支撐，才能經由歸納分析提出數據主張，在售票系統與節目兩者之間應該怎麼進行交流、溝通與訊息傳遞，互相成為彼此的支持與後盾。
針對兩廳院會員申請辦法，採集了二○一八年人力飛行劇團的觀眾資料（樣本數兩百筆），願意完整填寫會員表格完成者達成率約為25%，並全數完成線上購票，其他未完成填寫的觀眾則透過人力飛行劇團的服務。以二○一八年強勢登陸亞洲市場的Netflix為例，去年增加兩千九百萬名會員，全球擁有1.39億付費會員，引爆會員經濟不容小覷。反觀兩廳院售票系統會員制度，入會必須填寫繁複的表格，對於未來╱潛在觀眾族群（九○後青年╱網路廣告閱聽眾）容易萌生退意，面對潛在群族轉換為觀眾，觀眾進階為會員，優化會員申請╱購買程序及介面是重要的入門指標。
九○年代初期，台灣兩大售票系統是兩廳院及年代，衍引至今，在數位科技的快速發展、建置工程技術降低、藝文╱文創活動的量化，現在的售票系統超過十家，但兩廳院售票系統仍具劇場市場的主導地位，主要來自「藝文展演的最大匯集平台」及「觀眾購買藝文節目的首選」高指標性，在國家表演藝術中心三館陸續開館的加持之下，更突顯「唯一實體與虛擬共有╱場館與節目共存的系統」、「全台劇場節目委託售票最大宗的系統」及「售票透明化的市場優勢」的品牌優勢及市場差異化。
優化消費經驗，積極整合系統與節目的夥伴關係及面向商業模式的系統升級挑戰，是兩廳院售票系統必須正視並主動面對改革的時候，透過二○一三年至二○一八年的數據披露，觀眾以女性為主、購票族群集中於雙北地區、購票行為轉變為獨自觀賞，在系統頁面的編排、設計、選項及步驟，要策略性的因應調整並大幅度的改變，促使數據有效地實現，創造未來想像與趨勢，並非耽溺在過去沒有不好的懷舊時光裡。
尋找觀眾，是全球藝文環境共同的主題，我們共同面臨產量大、競爭者多、閱聽習慣的改變，潮流與人心變化太快，過去的成功經驗難以複製與借鏡，我們都知道台灣市場太小，但事實呢？數據顯示：年度平均購票一百八十六萬張，約占台灣人口5.8%；年度產值十二億，平均每人藝文支出約五十一元（二○一八年國民收入每人650,333萬元，主計處公布），這些數字透露著「劇場節目距離大眾的生活選項非常遙遠」，過去沒有數據的參考，我們無法得知觀眾結構與行為模式，而今公布近五年的數據現象，我們該選擇有利於組織的資料，進行思考、再造的可能性，畢竟過去是史觀的累積，未來才是我們能夠創造的新篇。
文字｜張寶慧 人力飛行劇團行政總監兼製作人
