因应艺术大学毕业生多半是自由接案的Soho族，意味著某种自行创业的概念，隶属台北艺术大学的「北艺风创新育成中心」，即以「艺术创业」为思考起点，发挥艺术大学的特色，协助小而美的「微型创业」，以发挥更多不受大产业机制所限制的创意。育成中心执行长刘怡汝表示，育成中心一定程度上很像保母，找适当的人从各种角度检视团队的理想与实践。针对个案给予最适当的建议，也提供完整的后援体系、行政咨商与心理辅导，育成中心是陪伴团队走进社会的「最后一哩」。
文创大军从何而来？
艺术大学以培养艺术家为目标，但台湾的艺文环境无论软硬体皆欠缺，让学子毕业后便直接面对现实处境。过往毕业生从事五花八门的工作，前人的经验俱是单打独斗、伤痕累累。这般情况，似乎在政府高举文创大旗后，有了另一番的期待和管道，然而以产值作为基准，「文创产业」往往又沦为商品贩售的思考逻辑。
回头思考「产业」一词。综观艺术大学偏低的就业率，实际上是因为自由接案的Soho族偏多，不做制式的工作便无法纳入就业率统计。但对北艺风创新育成中心的执行长刘怡汝来说，Soho族其实意味著某种自行创业的概念，既然创业本来便是艺术大学潜在的一大特色，那么，育成中心即以「艺术创业」为思考起点，协助创业这件事更加顺畅，将艺术大学的特色发挥得更淋漓尽致。
二○○八年由文建会支援成立的「北艺风创新育成中心」，缘于国立台北艺术大学眼见学生毕业后，没有资源或支援，必须花费更多时间与心力去摸索、磨合，决定架构以「艺术」创业的辅导机制，支持年轻艺术家的梦想。并且延续Soho族的概念，强调小而美的「微型创业」，以发挥更多不受大型产业机制所限制的创意。
育成中心的甄选条件，以毕业五年内的年轻艺术工作者为主，内容涵盖各类视觉艺术与表演艺术。以北艺大的专业资源，提供工作空间、和各类行政专业顾问群密切交流，协助团队实验、孕育未来事业。
订出毕业五年之内的条件，来自刘怡汝接触到的年轻艺术工作者，都很愿意减低生活上的物欲需求，但求创作快乐。「因为没有家庭或身分的负担，更愿意尝试，而且经得起失败。」刘怡汝期望能引导年轻创作者发掘更多可能，「而非一毕业就必须投入制式的职场生态。」
走进社会的「最后一哩」
刚开始从营运计划评选扶植团队时，育成中心并非以计划写的好坏为决定因素，而是团队是否提出一种不同以往的新创业模式。例如扶植团队中的「本事影业」，即强调「产业需要人」，文创的基础在于讲一个好故事；而「本事影业」主体为剧本统筹的制作公司，以群体战模式，为影视产业提供稳固的剧本来源，建立编剧人才库。
刘怡汝表示，团队首要清楚的是完整的创业概念，因此一开始都必须透过单独面谈：「大量的问答和他们讨论、激荡，帮助他们顺概念，找出团队事实上想做的事，然后才知道如何落实。」
北艺风创新育成中心设立之初，也曾和其他单位的育成中心一样，以开课的方式引导团队。但一年下来，自认效果不彰，因为艺术类别的型态互异，个案的状况也不同，因此刘怡汝和工作伙伴赶紧调整步伐，改换成一对一式的密集补习班。「我们可说是顺势而为。依照团队的需求，给予最直接、实际的帮助。」刘怡汝说，「我们扶植的团队数量不多，但非常注重『质』。原则上每个团队给它四年的时间，几乎都是从零开始，有时候甚至是从他的产品概念是什么开始界定。育成中心一定程度上很像保母，找适当的人从各种角度检视团队的理想与实践。特别是财务方面，大多数的团队往往会忽略最基本的财务支出、损益表、现金流、报税等等。」
一对一的对谈辅导，才能有效针对团队的独特性和症结点，给予最适当的建议。提供了完整的后援体系、行政咨商与心理辅导，育成中心是陪伴团队走进社会的「最后一哩」。刘怡汝打趣道，年度申请时，育成中心一整天就像排挂号一样：思考什么样的团队适合哪一型的申请补助，帮助团队调整企画简报上的重点与呈现方式、注意任何细节；甚至平日也有例行家庭访问，主动逐一健检团队。
这段要衔接上社会市场的竞争之路，最需要行政方面的整顿。而育成中心便是在团队转型职业化时，协助他们把行政制度全面建立起来。尽管附属大学单位，育成中心却是提供另一种发展途径的「最后一哩」，作为学术单位和市场的连接地带。
创意经营的品牌故事
除了以行政管理、推动团队正常运行，育成中心也提醒团队要停下脚步、检视梦想。初期，刘怡汝以策展人眼光，为团队设定创作上的前瞻目标，并考量市场接受度。「但这样的方式遇到某些创作者的反弹，所以我们转换方式，不触及艺术观点的部分，以身为观众的立场和团队讨论。」刘怡汝试著为团队建立创作上的对话空间：「那么，观众可能想看的是什么？对艺术的期待为何？哪些事情是观众在乎的？」
不过更重要的是，提醒团队始终要回到自己的初衷，以诚恳态度面对自己的创作、坚定经营。育成中心因此为每个扶植团队，找出专属的品牌故事。如来自嘉义的「阮剧团」，即是一成功例子，他们从学生时期便开始萌芽创作想法，尤其是回嘉义设团的梦想，而育成中心则是协助他们在企画和行政方面更完善地转型。团员皆为嘉义人，阮剧团因而强调「嘉义地区唯一以现代戏剧演出的立案表演团体」的品牌，在地连结与开发则是剧团的主轴。以「沙滩上种花」的精神在嘉义深耕，阮剧团结合高中话剧社团的教学资源，并且因应演出场地不足，另类开发不同的演出场地，如：嘉义火车站的废弃月台上或朋友的旧公寓，反而造就空间特色、累积能量。
育成中心这几年和团队一路走下来，刘怡汝表示，最深刻的体会其实是，开创型的经理人与经纪人之不足：「太多人只界定艺术行政为事务型的工作，而忽略了透过学术上的滋养，将艺术行政的内容提升至更高的层次。像是协助团队定调品牌故事，艺术行政更有责任将作品带入市场，介绍给大众。」
前端的教育、中途的就业辅导，育成中心开发的后端则是产学合作的平台。以此为目标，育成中心现在和艺术管理研究所合作，针对「开创型」的艺术行政人才培养开课，期望未来具有企画与策展能力的艺术管理人，也能加入这个交流平台，整合微型艺术产业资源并善加运用开发。
行政企画支援 走上持续之路
In Tap音踏联合工作室 特色主题演出累积经验
「运 用双脚踏出节奏，一种『有声有舞』的表演艺术。」和一群朋友们组团，「In Tap音踏联合工作室」负责人之一的周浚鹏，喜爱踢踏舞的节奏感和律动，戏剧系出身的他，设想踢踏舞和各种不同媒介结合的可能。从当初几个朋友单纯地想尝 试联合创作，到确定发挥踢踏舞的声音特色与复合式的表演，而成立音踏联合工作室，并视之为一跨领域团队。
执行过程中，周浚鹏表示遇到最大的 困难，就是行政层面及持续经营。而育成中心往往会在他们过于天马行空的时候，将他们拉回现实的考量。他忆起团创立之后，各种因素让团员向外游离地发展，导 致团务运行的节奏缓慢。此时育成中心便以行政管理的角度介入，协助团员策划某些具意义的活动，像是每月的同好交流切磋与小型亲密的展演，好凝聚创作向心力 和制作能力
由于音踏的创业概念是采取策略联盟，和一些其他意想不到的团队合作，开发出各种演出形式，像是国乐、京剧、火舞、脱口秀、打击 乐、科技艺术等，发扬不只是跳舞的多元可能。育成中心也因为音踏的创作自由度，和一般民众更容易亲近的特色，建议他们以联合计划为方向，一路发展小型、有 主题的纵横合作，并且在另类的表演空间，如咖啡厅、pub等，以小点发表，累积表演经验，走出自己的风格，才能进一步成就更大、更成熟的制作。（周伶芝）
