二○一四年卸任、担任林肯中心总裁长达十二年的雷诺．雷维，在新近出版的个人回忆录中，一吐在职时不能说的真实感受。为了经营林肯中心与大规模的翻新工程，雷维使尽外交手段，只求能整合「异见」达成最后目标，而在书中她终于能说出心中想法，超有自信的他，也将回忆录写成商业案例研究，而最成功的就是他自己的管理方法。
从二○○二到一四年，雷诺．雷维（Reynold Levy）是林肯中心总裁，任内完成了该中心最大的募款计划（一千两百亿元）与最大规模的翻新工程，为达成任务，他必须长袖善舞，让林肯中心成员都开心、肯合作。但现在他写了一本回忆录《他们告诉我不要接那个工作》They Told Me Not to Take That Job来揭露他真正的感受。
我对这本书的感想是：一、他有极强的自信心。二、这本书实为商业案例研究，成功案例是他主管的林肯中心公司（Lincoln Center for the Performing Arts, Inc.），其他都是不成功的。三，他在任时因需要大家合作，必须口不出恶言，但他谁都没原谅，什么都没忘，写这本书就是他算总帐的时候。四、想募款就不能怀抱理想主义，得要有跟三教九流做朋友的本事。
高超手段完成翻新工程
雷维的夸嘴有其道理。第一章里介绍他过去的成就：曾任国际救援委员会总裁，主持过食物救援难民安置，此前他把九二街Y从一个犹太裔社区中心扩展为全国知名的文教中心。所以尽管多人警告林肯中心总裁工作地雷重重，他仍自认游刃有余。
他一上任就以强硬态度解决了两个危机：「莫札特再现」音乐节乐团的罢工及林肯中心工会扩权，从此可以专心处理翻新工程。
林肯中心启用至今五十年，是全世界最著名的整合表演艺术中心，当年纽约州市政府协力，在黑人和拉美移民聚居的林肯广场地段大兴土木，目的在以艺术带动都市更新。效果有目共睹，当年龙蛇杂处之地，如今与上西城连成一片成为艺文重地，从百老汇到哥伦比亚大学皆是时尚之处，反倒让林肯中心硬体有点显老。
林肯中心的翻新有其成功之处，尤其是重建的杜丽（Alice Tully）厅和主广场。前者以大片玻璃把内外连成一气。后者原在马路之间，先是条观众上下车的内部车道，然后拾阶而上，造成仰之弥高的效果，人在广场被三面建筑包围，与周围社区隔离，让当年来看表演的达官贵人有安全感。但时移势易，「打入社区」是现今的口号，所以翻修的广场把车道移入地下，阶梯拉长，坡度减缓，接上马路，通地铁的地下走廊也变得敞亮，都是要减少与社区的隔离感。
这个成功得来不易。雷维接掌时的林肯中心包含十二个不同的组织，他们各与总公司有不同的关系。像大都会歌剧院不但有自己的剧场，还可以租给美国芭蕾剧团赚钱；纽约市歌剧团和纽约市立芭蕾共用剧场，但当年是依巴兰钦要求而建，所以歌剧团始终觉得屈人篱下；纽约爱乐长期在费雪（Avery Fisher）厅演出，但只是优先租户。上述几个是林肯中心最高知名度的「住户」，任何规划没他们首肯很难过关。表演艺术图书馆的经费来自公立图书馆系统；电影学会的观众自成一格；茱莉亚学院的学生也有自己的生态。他们各有各的立场，对软硬体规划意见也是南辕北辙。
卸任之后什么都可说
要让大家站在一条阵线上，雷维第一招是承诺一力承担所有经费。第二招是扮演好好先生，不管其他人做了再不好的事，他都只能摆出包容一切的姿态，让人开心重回谈判桌。一旦卸下总裁职，他就什么都可以说了：在翻修上，大都会歌剧院前经理Joseph Volpe专以阻挠为乐，市芭总监Peter Martin是漠不关心。纽爱前音乐总监Lorin Maazal毫不参与纽约文艺圈。大都会现任经理Peter Gelb放任预算膨胀是不负责任的做法。
但他最严厉的批评是留给市立歌剧团和纽爱的领导。前者在二○一三年宣布破产解体，是「自杀，不是他杀」；后者在二○○三年企图离开林肯中心回卡内基厅，显示这是个「不知所之」的乐团，至于其当时的董事会主席则是「领导失败还恋栈」。
他的批评不算新鲜，但措辞之强烈在艺文圈里少见。但若看他整本书的内容和语气，其实也不奇怪。雷维的基本态度是美国从政府到非营利组织，都缺乏有效的领导人，以其履历，他自认可以指点其他人，书中有一整章都是他的管理哲学，因此一般人认为的严厉，在他看来大概只是直言不讳吧。
