共制，字面语义是共同制作，通过资源（其中包含资金、人力、排练与演出场地等）的投资进行合作，常见于表演艺术、电影等领域。
共制，字面语义是共同制作，通过资源（其中包含资金、人力、排练与演出场地等）的投资进行合作，常见于表演艺术、电影等领域。目前台湾常见的形式，有「跨国╱国际共制」以及「国内场馆间的共制」，而「跨国╱国际共制」是相对早进行的，不管是从商业价值、文化流动等角度都带给台湾不少冲击。卫武营国家艺术文化中心戏剧顾问耿一伟认为，目前对「共制」（co-production）这个字的用法，有两种含意，一是指金钱上的投资，这通常会以一位知名的艺术家为核心来进行，另一种是指两个不同的艺术团队，共同创作一个作品。前者类似电影，参与共制的单位可以借此打响品牌，后者则往往有著文化交流或外交的意涵，背后所涉及的资源更广，经常有政府机构与非营利组织的参与。（注）
以此为基本定义，可见其需有一定程度的组织资源支持，而以场馆╱机构作为主要发动者，藉自身资源与其他艺术家、场馆、团队进行整合。于此，我想从近10年的场馆制作进行回溯，分从「跨国╱国际共制」与「国内场馆间的共制」的案例，初步呈现「共制」在台湾的基本样貌。
国际共制：旗舰制作引领的浪潮
「跨国╱国际共制」不只是资源共享、媒合与交流，让不同国家、文化、领域的艺术家或团队能有更多资源进行创作，场馆也可借此去开发未来的制作导向、演出节目安排与规划；另一方面，是通过这样的共制关系，提升国际能见度，特别是已实质营运、尚未正式开馆的场馆也能提早布局。在场馆╱机构为中心的关系里，通常以「场馆加上国外场馆、团队或艺术家」为目前常见型态；另一方面，部分国际共制会收纳在艺术节的策展思维里，以台北艺术节为重要指标。
以国家两厅院来说，「跨国╱国际共制」可以追溯得很早，比较有标志性的形式应是2008年到2011年间的「旗舰制作」中的《黑须马偕》（2008）、《欧兰朵》（2009）、《郑和1433》（2010）与《茶花女》（2011），邀请国际知名导演，包含卢卡斯．汉柏（Lukas Hemleb）、罗伯．威尔森（Robert Wilson）与铃木忠志，与国内创作者、团队合作，如国光剧团、优人神鼓、魏海敏、唐美云等。其中，《茶花女》较为特殊的是在跨文化脉络下，由铃木忠志带来「铃木训练法」（Suzuki Method）培训。此后的国家两厅院不再以「旗舰制作」规划，但这样的型态也延续到希腊导演狄奥多罗斯．特尔左布勒斯（Theodoros Terzopoulos）在国家两厅院的邀请下，陆续完成《酒神的女信徒》（2016）与《叶玛》（2018）两部作品，不止于演出，也著重训练体系的建构。
前述提及除《叶玛》外，皆未以「跨国╱国际共制」为号召，但都符合共制的定义与思维，也就是在资源的共享与分摊下，运用国际艺术家的知名度与品牌效应，去提升作品的国际能见度及巡演机会，甚至是场馆自身的艺术能量与宣传效应。这种以国际名导或剧团、场馆为标的的共制型态，虽常招致文化霸权与位阶的批评，但场馆仍在权衡间找寻这类国际共制的优势，未曾停歇，如卫武营国家艺术文化中心《惊园》（2018）、《库索莫与他的长冠八哥》（2020）、《战争安魂曲》（2020）等，或是台中国家歌剧院与台北表演艺术中心的《复眼人》（2021）等。
近年，场馆也有意跳脱前述共制模式的迷思，与国外场馆建构更密切的交流关系，如国家两厅院与结盟场馆法国凤凰剧院合作「开动计划」，进行年轻艺术家的驻地交换与合作，不完全以单一作品为导向，走向实质交流与互惠。
而台北艺术节则是在策展思维下打开了「跨国╱国际共制」的可能。2012年至2017年间由耿一伟担任艺术总监，持续回应其理念「台北核心，国际共制」，陆续连结国内外团队。如台南人剧团与德国导演提尔曼．寇勒《金龙》（2012）、与法国导演帕斯卡．朗贝尔《一家之魂》（2017）、同党剧团与法国守夜人剧团共制《欧洲联结》（2016）、日本导演平田织佐和盗火剧团《台北笔记》（2017）等，除有世界巡演纪录，也让剧团延续与这些创作者的合作。在2018年改由新加坡策展人邓富权规划后，未止步国际共制的步伐，除与法国导演杰宏．贝尔（Jérôme Bel）等合作，也将视野锁定在东南亚，开启其他连线方式。
国内的多馆共制：大剧院时代来临后的趋势
2018年，国家两厅院、台中国家歌剧院与卫武营国家艺术文化中心作为国家表演艺术中心辖下三场馆的成立，正是台湾迈入「大剧院时代」的一项指标；同时，地方型、中小型场馆陆续兴建，如牯岭街小剧场的整修、水源剧场、台南台江文化中心、树林艺文中心及即将完工的台北表演艺术中心等，达到「分层」结构，如何找寻各自特色、竞合关系与策略方针，成为此阶段的课题。
于是，在2016年底启动的「国家表演艺术中心场馆共同制作计划」成为国内多馆共制的模型，第一届获选的是黄翊工作室+《长路》（2019），第二届则是甫巡演的阮剧团《十殿》（2021）。所谓的「三馆共制」一词于焉诞生，借由公开甄选，再由三场馆协助制作并进行巡回，去发挥场馆资源的整合效益。此外，云门２《毛月亮》（2019）也是在三馆支持下，以共制方式从卫武营开始首演。前述提及的《复眼人》除因导演身分而被归类于「国际共制」，亦是台中国家歌剧院与台北表演艺术中心两场馆的共制节目，由艺术总监邱瑗与执行长王孟超担任制作人，并促成制作。
此外，从2020年启动、却因疫情延期至2021年4月的「Taiwan Week」，以「希望借由呈现以台湾文化为基底的本国或亚洲共创节目，打造世界看见台湾的窗口、国际合作的平台」为出发点，连结国家两厅院、国立传统艺术中心（辖下场馆台湾戏曲中心）、云门剧场、台积电文教基金会（合作场馆竹北演艺厅），虽不符合严谨的共制定义，多有巡演、邀演意味，但其中带来的场馆间合作关系，也替国内的多馆共制带来未来契机。
尾声？还是序曲？
目前共制方式多以场馆╱机构为中心，主要在于其资源的供给；但，也有剧团透过与国内、外剧团与创作者的合作，达到创作资源的交流。举例来说，前述提到台北艺术节的媒合有时会成为序曲，剧团与国外导演的合作被延续，像盗火剧团与平田织佐的《転校生》（2018）、台南人剧团与帕斯卡．朗贝尔的《爱的落幕》（2019）。其他像是，阮剧团与流山儿★事务所《马克白》（2016）、《嫁妆一牛车》（2018）、国光剧团与日本横滨能乐堂《绣襦梦》（2018）、FOCA福尔摩沙马戏团与德国Peculiar Man《苔痕》（2020）、狠剧场与澳洲即行剧场《虚拟亲密》（2020）、金枝演社剧团与春美歌剧团《雨中戏台》（2021）、无独有偶工作室剧团与德国图宾根形体剧团《穿越真实的边界》（2021）等，虽不一定以「共制」为名，却是符合共制思维，并在剧团自身规划与补助资源挹注下，打开共制的限制。
整体看来，「共制」其实很早就已发生，但直到近期才比较明确被标榜，呈现出其被制造出来的概念与做法。进一步要思考的是，在共制的形式定义下，是否有制作思维与运作方式的生成，而能够去回头修正或落实？或者说，我们在追求共制的成果时，过程是否才是必须被关注的？这可能是制造「共制」后得被持续追问的——一部共制作品发表后，是尾声？还是序曲？
注：耿一伟：〈资金与创意的汇集，成就的不只是艺术——国际共制的两种模式〉，《PAR表演艺术》第314期（2019年2月），页53-55。
