由原捷運局辦公室變身的台北國際藝術村，於去年十月成立開始運作，迄今已招待過十九位駐村藝術家。此間，多元的交流刺激了創作的發生，成為藝術村最美麗的「風景」。藝術村主任盧健英指出，城市交流是該村主要特色，但接待對象不限國内外藝術家，而該村必須在藝術家間當個稱職的「紅娘」，給予他們適當的鼓勵與刺激。
即使只能利用二樓交誼廳的克難式地板練習，以色列舞蹈家依蘭妮．泰摩還是台北國際藝術村近一年來的駐村藝術家交流計畫中，最成功的案例。交流對象涵蓋文學／寫作、視覺藝術、影音藝術、藝術行政／設計與表演藝術等各領域藝術家的台北國際藝術村，雖然沒有提供表演藝術工作者專用的工作場地，但去年七月獲邀來台的依蘭妮．泰摩，卻在短短的兩個月內，同時請到國內十六名藝術家、半毛不拿地跟她合作一個演出。曾爲資深媒體工作者、現爲國際藝術村主任的盧健英感嘆地說：「我們什麼時候看過陳揚和楊銘隆合作？又何時有機會欣賞古名伸與劉紹爐同台？」台北國際藝術村藉著依蘭妮的活躍，帶動了駐村交流計畫的內涵，而藝術村也很成功地藉著藝術家的交流，把「台北」成功地行銷給依蘭妮。
是進行式，而非完成式
「呈現演出」並非成爲台北國際藝術村駐村藝術家的義務與責任。基於市府公費得對市民負責的原則，藝術村通常會要求藝術家針對台北市民舉辦一次至兩次的幻燈片講座，並且視個人情況安排教育推廣的活動。也許不適合在外國藝術家一下了機就逼問對方的駐村計畫，但當藝術家們住了一段時間，他們通常會開始表示創作的欲求，也會表示願意跟國中、國小學生接觸與談話；因此，藝術村呈現的藝術活動不是完成式，而是進行式。盧健英再舉依蘭妮爲例，這次她能帶動國內藝術家自發性地與她合作表演，其實她只是居間牽線，打幾個電話，當當「媒人」而已。依蘭妮自己去位於八里的雲門舞集，也敢隻身去三重拜訪光環舞集，
除了最後的演出呈現，她還在兩個月內辦了八堂工作坊。親眼目睹這些藝術家們如何以身體的語言來探索和結交對方，盧健英旁觀時非常感動；那段時間是國際藝術村相當熱鬧，而他們的排練，就是藝術村的風景。
至今，國際藝術村已接待過十九位駐村藝術家；基於文字傳播的具體與功能性，未來藝術村將邀請更多的文學藝術家進駐，包括六月才在牯嶺街小劇場與王墨林合作演出的大陸作家趙川。這裡原本是台北市捷運局辦公室，過去是市政府公車處的養工處，建築本身已有四十八年的歷史；以前台北市民讀書上學時那種一格一格剪掉的學生票就是在這裡兌換。因爲本屬台北市政府產權，移交程序簡單，盧健英強調，台北國際藝術村只是台北市政府閒置空間再利用的案例之一，重點在於市政府文化局要思考成立藝術村的目的。
多元開放的交流計畫
兩年前市府文化局開始規劃，並以一年多的時間修繕硬體，去年十月開始運作，成爲國內第一個開幕經營的藝術村；目前文化局也正著手擘畫陽明山草山行館的改建，預計成爲台北市第二座國際藝術村。如果不是文化局長龍應台甫上任即積極爭取北平東路這座間置空間的使用權，並獲得廣達文教基金會兩千萬的贊助，藝術村的開放也不會那麼快。據了解，文建會即將於明年度停止「藝術村」的政策與預算，並將業務併入「地方文化館」的推動與經營（註），現有接受補助的七個地方縣市藝術村必須自行發展經營能力，首長的作爲與募款能力將可能是影響藝術村後續經營的關鍵。
盧健英認爲台北國際藝術村的方向非常清楚，城市交流是其中很重要的一個特色。也許外界會誤會藝術村只跟姊妹市連結交換，換來的藝術家一定都是外國人；其實除了如澳洲雪梨市政府之外，藝術村也會跟台北市的國外非營利組織合作，比方說各國當代藝術中心，以及未來與墨爾本大學Asialink藝術家的交流計畫等等。台北國際藝術村並不排斥藝術行政與藝術評論等領域的交流計畫，也開放國內縣市與台北縣市的藝術家遴選，同樣要經過申請與推薦；前提是必須針對台北駐村的一個月時間內，提出具體的駐村計畫，而非雙手空空地來台北渡假。這種案例與國內外的交流計畫非常不一樣，國內藝術家更需要思考清楚自己的需求，否則藝術村工作人員很難揣摩；譬如你很想打入經常出入「伊通公園」或新樂園等裝置藝術空間的藝術家社交圈，透過藝術村辦公室，便能打通那些關節；或是台東劇團的團員，也能到如舞蹈空間舞團來實習幾個禮拜，了解台北市藝文團體公關宣傳的運作策略等等。
專業至上的服務業
目前藝術村還是公辦公營，沒有自主裁量的權利，一切按照公務程序。藝術村非但不是文化局附屬單位（如北美館、北市國等），而是直轄管理的下屬機關；雖然外界基於藝術村現代主義式的藝術經營風格，或許會以爲藝術村是公辦民營，然而「公辦民營」仍是未來文化局思考轉型的方向。盧健英表示，公辦民營是趨勢，因此文化局所要評估的是自辦的好處與壞處。起碼這半年來，台北市政府文化局對於國際藝術村的成績還算滿意，兩廳院長期以來也是這樣的經營模式。現在台北市有很多「公辦民營」的案例如紅樓劇院、牯嶺街小劇場、林語堂紀念館與錢復紀念館等等，只有一個自辦的就是國際藝術村。
基於政府人事變遷和政策迭易的考量，盧健英支持公辦民營的委外結構，她認爲這樣的藝術組織才會健康，否則很難永續經營。像台北市舊市政府改建的當代藝術館就是以連續性預算編列，與民間的廣達文教基金會簽約五年，委託如果兒童劇團經營的牯嶺街小劇場合約則簽三年，而紅樓劇院與紙風車文教基金會簽了九年等等。委外經營的考量，在於主事者必須評估民間是否有足夠經驗的經營團體？這類專業團體夠不夠多？行政組織的人脈與經驗如何等等。藝術村的核心業務就是藝術家，就某種程度而言，藝術村也是一種服務業；盧健英笑稱，倒不是要求自己做到賓至如歸、以客爲尊，而是一種專業上的服務。怎麼樣才能在藝術家之間當個稱職的「紅娘（matchmaker ）」？這是才在國內剛剛萌芽的藝術管理觀念，藝術村不是只有管理空間，而是要做到對藝術家們的刺激和鼓勵，並在短期內協助他們建立社交圈，幫助他們了解自己的需要和想法。在清楚的宗旨驅勵下，儘管藝術村經營的回饋無形，其效益卻是長遠可見，或許，這 是其他縣市思考藝術村計畫時一個値得參考的方向。
註：
楊珮欣，〈文建會推動藝術村經營轉型〉， 2002.6.13.自由時報「藝術特區」版。
延伸閱讀：
本刊第112期〈接觸台北，舞動即興──訪以色列舞蹈工作者依蘭妮．泰摩〉，p.71
（本刊編輯 傅裕惠）
