PAR 表演藝術雜誌

＄1,500,000>$1,000,000，但500人<1,500人

如果你是劇院經理，來自五百位觀眾的一百五十萬元票房，和來自一千五百位觀眾的一百萬元票房，孰重孰輕？

紐約的「三一劇團」早在多年前，進行一項實驗，在每週二晚上讓觀眾隨意付入場費進場。當時劇團的藝術總監提摩西‧藍根（Timothy Langan）表示：「我們的目的是要讓每一個人都有一次機會到劇場來。」首度實驗的劇碼是俄國作家高爾基的（Maxim Gorky）的作品，在巴爾的摩及聖地牙哥試演的平均票價是二十四美元，但他們估算週二晚的觀眾大概每人平均只會付三或四美元入場，因而提到列了五千美元的準備金來彌補可能的損失。

降低票價增加的賣座率

英國的皇后劇場（Queen Theatre Hornchurch）在一九九〇年代末期聘任鲍伯‧卡爾頓（Bob Carlton）為藝術總監，除了二十五萬英鎊的營運赤字外，卡爾頓也面臨觀眾人數日漸降低的現實，為了挽救頹勢，劇場推出一個新的預購計畫──Jump the Q（簡稱JTQ），基本作法是加入者只要支付五英鎊的票價，就可以在該季所有演出任選一場演出中的任何座位。這個計畫試驗了一個月，結果預購交易次數已達到前一季兩百七十五次的兩倍，於是場方決定該季以此計畫為主題，最後，該季整年的平均賣座率達到75％，比起以前35％的賣座率，呈現倍數成長。

卡爾頓隨後推出JTQ2，計畫在第二年繼續推行，整季賣座率攀升到89％，JTQ2參加者比前一年成長了28％，超過六千人，演出季節開始前兩週，各項演出的平均預售率也都超過61％。在該劇場為觀眾人數大幅成長雀躍不已的同時，難題來了：持續以低價售票，雖然整體收入較以前低賣座率時高，但長此以往是無法存續下去，當劇場開始規劃JTQ3計畫時，是否區隔尖峰時段與非尖峰時段的銷售方式，或是限制參加JTQ3計畫的人數或是限制預購的時間，都被提出討論。

要觀眾極大化或是營收極大化？

究竟表演藝術應該追求觀眾極大化或是營收極大化？相信面對經濟問題是有兩難的，但上述觀眾與營收的觀點並非不能並存，只是應有優先順序的考量。

在進行訂價思考時，我們非常清楚，雖然高票價的張數愈多，可能創造更高的票房，但是門票若未能完全售出，預估票房收入將只是紙上談兵、永不能實現的收益。再加上演出當晚剩餘的座位數是不能保留到第二天再繼續出售，對所有藝術工作者而言，有一千五百位觀眾，收入七十五萬的演出意義，可能超過收入一百萬但只有五百位觀眾的演出。

假設一個團隊每年演出二十場，劇場平均座位數為一千個，所以一年應售票張數為一萬九千張（其中一千張為招待券），若年平均售票率為八成，每年末售出票券約三千八百張；若能靈活地運用預估剩餘張數，有系統地接觸潛在的未來觀眾，邀請他們前來「享受一次進劇場的權利」，可能值得大家想想。

精確規劃票價，讓更多人走進劇場

英國在未來十年的文化白皮書中，開宗明義地提出「易達性」（Accessibility）是追求文化藝術發展的重要目標，導致全英國劇場都大幅採用「初體驗計畫」。此計畫的理論建構於訂價變動可以促成觀眾參與，向「非觀眾」提供誘因吸引他們前來參與，進而建立忠誠度，將「非觀眾」轉化成觀眾，此種思維與傳統大量發送免費入場券讓場面漂亮的做法十分不同。

如何有效掌握演出的時效性，讓更多人可以享受走進劇場的快樂，但同時又不能讓團隊承擔過多的財務損失，是所有從事藝術管理工作者日復一日無所遁逃的課題，透過更精準的計算，以及觀眾開發策略的擬定，是可能找到在有限的資源下如何充分發揮產品效益的方案，讓演出者揮汗排練的辛苦煎熬，獲得觀眾極大化的滿足。

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《藝術管理這一行》五觀藝術管理有限公司出版

《如何開發藝術市場》五觀藝術管理有限公司出版