PAR 表演艺术杂志

对艺文界而言，两厅院的行政法人化绝对是这十年来的一件大事。两厅院最初设立时，采公务体系行政机关组织运作，民国九十三年三月一日改制为行政法人组织，成为我国第一个行政法人机构——「行政法人国立中正文化中心」。此后，两厅院既获得国家经费的保障，不受公务机关人事、会计法规的框限，又有行政法人更具弹性和效率的优势，足以顺应国际潮流，以文化艺术来展现台湾的形象与力量。

推动法人化，为两厅院打造长远竞争力

两厅院行政法人化最大的「推手」，莫过于国立台北艺术大学校长朱宗庆。当时身为两厅院主任的他，自民国九十年就任起，便矢志让两厅院脱离长达十多年的「黑机关」窘境，而他也成为法人化之后的第一任艺术总监。

朱宗庆表示，两厅院自民国七十六年成立以来，组织定位始终不明，也面临著重大的经营困境，包括人事制度不适宜，造成专业人才聘用困难，工作劳逸不均、士气低落，而且各种不合宜的公务机关流程与规定，让作业没有效率，也无法强化工作与服务品质。此外，每年预算既低又不稳定，更因为过去主管机关的便宜行事，让两厅院背负著高达十亿元短绌，这不仅让两厅院无法像国际一流剧场做长远的发展规划，也让外界屡屡质疑两厅院「绩效不彰」。

为了促使两厅院改制转型，朱宗庆参考国外成功施行法人化的案例，分析国内可行的营运模式，后来决定「行政法人」是最适合两厅院属性与专业经营目标的营运模式。「行政法人」是独立法人机关，实质上执行公共任务，但不采用公务各项法规制度，因此有足够的运作弹性，以发展专业并提高工作绩效。

体质转换愈见灵活，更形亲民更国际化

由于「法人化」的关系，加上行政院与教育部的全力协助，两厅院过去累积的问题一一获得解决，不适用的人力进用与采购办法，不再强迫使用；更重要的是，两厅院过去的「负债」终于获得解决，而且从此之后，每年政府有固定补助，让两厅院可以更为自主进行长远的节目发展规划，这是国际一流剧场的基本条件。

法人化之后的两厅院，光是在空间运用上就有很大的差异，原本高不可攀的「宫廷」形象，因为围墙及栅栏的拆除，而变得非常亲民，加上精致驻店的开发，以及人性化设施的增置，提供民众不同面向的服务，使两厅院朝「全民共享的文化园区」更迈进了一步。

现任艺术总监刘琼淑表示，行政法人化实施五年来，带给两厅院更灵活弹性的经营空间，在人才的进用上，不再只限于具公务人员资格的人员，而可以针对业务需求，遴聘表演艺术、文化教育界、管理等专业人才，并可以为国内表演艺术界培养更多人才，包括节目规划、艺术行政、剧场技术等。

法人化之后，两厅院每年有来自政府的固定补助，可以维持一定的营运标准与品质，如有特殊计划，则靠著自筹收入的节余支应。稳定的预算让两厅院可以规划长期性的节目，与各种国内外团队发展多种型态合作的可能性，并视节目需要订定广告及行销成本，发展国际剧场合作计划，增加跨国合作的国际谈判筹码，透过两厅院的国际剧场脉络，为国内表演艺术团体开拓更多跨国舞台，在国际市场上储备竞争能力。

由于「行政法人」是半官方机构，所以两厅院仍有募款的弹性，这是公务机关所没有的。例如「圆梦计划」的经费来源便是来自企业募款，让更多弱势民众有机会进入两厅院亲炙艺术。

行政法人创新活力，文艺组织值得效法

虽然「行政法人」赋予两厅院极大的营运空间，但是这一套对绝大多数人完全陌生的制度，因为缺乏正确的解释，也产生一些疑虑。有些人批评两厅院制度设计权责不清，也有人认为政府「给得多，管得少」，容易产生弊端。刘琼淑澄清，不论未来两厅院的主管机关是教育部或文化部，都有一套绩效评鉴办法，营运仍是受监督的。

台湾大学管理学院前院长暨教授柯承恩认为，两厅院法人化的过程，其实也反映了台湾的文化艺术组织已走入成熟阶段。在转型的过程中，并无先例可循，因此政府、表演艺术团体、民意代表、社会关心人士等，都可能有不同的诠释，难免会造成冲突。一手推动两厅院法人化的朱宗庆，则相信行政法人是许多文化、教育甚至民生等机构增加竞争力的途径，希望政府可以设置跨部会推动小组，加强沟通，落实政策。

佛光大学艺术学研究所所长林谷芳则认为，当官方制度僵化时，「行政法人」的确是一帖特效药，但「药毒同性」其实是一体的两面。当艺术的社会力量薄弱时，需要行政法人来扭转环境；当艺术的社会力蓬勃时，行政法人运作的正当性便受到检验。这两年来，两厅院的自制节目确实显现出它的活力，自主性非常强，看得到法人化的效果，但它毕竟是拿著公家资源扶持艺文团体，尽管有一个公开透明的程序，如何在「形式公平」的同时，也做到「实质公平」，则是两厅院未来仍值得期许之处。