文化部成立將滿兩年，在表演藝術方面的政策，業界的印象除了延續文建會時期的規畫，新的政策則已提出「台灣品牌團隊計畫」與「藝術新秀創作發表補助作業要點」等，四月正式成立的「國家表演藝術中心」，勢必成為文化部在表演藝術發展區塊的重要里程碑。在此時刻，歷經一年多內部盤整，外界也相當期待文化部能標舉出新世紀台灣文化發展的高度與視野。文化部長龍應台首度接受本刊專訪，透過這次的訪問，期待能讓以前感到「霧裡看花」的表演藝術界與關心表演藝術發展的民眾，看到文化部的思維與政策。
Q：您如何定義「文化」與「文創」？上述二者，如何分配扶植的資源？文化部是否提供不同的扶植模式？
A：去過希臘的朋友都知道，當地最奇特的，不是雅典那種大城市，而是荒山從海平面拔起、依附山面的那些小鎮，美得不得了。農人在漆著白色房子的土牆旁種了花，長得特別漂亮。過去的文建會，專心把農人種花的那片土壤灌溉得非常肥沃，只要有足夠的雨水、陽光，無論農人播下什麼種子，都能長出最美麗的花朵，這就是「文化」本身的價值，也是文化部的核心工作──如何讓台灣整體的文化氛圍，透過政策，可以使空氣最新鮮、有陽光、保持濕度、維持土壤最好的狀態，民間創意可以自然著床成長。
文創就不一樣了。希臘農人種的花很美，當他用驢子載著花拿到市場去賣，他得知道誰想要買花。當這位懂得把花種到最好的農夫，知道了如何讓雅典居民、甚至整個歐洲都想買他的花，就發展出了「文創」。培養怎樣的土、養出怎樣的花、載去怎樣的市場會賣出最多的花。種花的，從賣花得到了利益，使他可以拓展更多土壤，培養更多的花。「文化」與「文創」的關係是這樣的，文創植著於文化，沒有文化就沒有文創。有些文化人，對於經濟、商業模式會有點瞧不起，但是為何要瞧不起？讓你種出的花進入人的生活、進到孩子的教室、進到讀書人的書房，這難道不是文化嗎？文創不會取代文化，但文化也不該輕視文創的那一塊。
文化部的核心固然是那一方沃土，但也不能不去管另一端人要買的花，讓辛苦耕耘的農夫，可以有盈收而得以回頭灌溉沃土，生生不息。我們的考驗是：你如何一方面在文創端讓種出來的花可以進入城市、進入國際市場，形成非常好的產業循環；另外在文化方面，如何可以保障沃土的養分源源不絕，維持很好的藝文生態。
文化部的格局超出了文建會，跨越很多的業務司來扶植表演藝術，包括藝術發展司、文創發展司、綜合規畫司、文化資源司等。首先，「人才」是表演藝術的根本，正以整套「階梯式」的培育人才，例如透過國藝會遴選最底層的「藝術新秀」，就是文化部成立後所推行的政策；「演藝團隊分級獎助計畫」也是由下而上，培育表演藝術人才；然後到了最頂端，就是文化部新推出的「台灣品牌團隊」，讓表演藝術人才除了持續向下扎根外，也讓拔尖的更頂尖。（參見圖1）
此外，「觀眾」也是非常重要的一環。如果沒有培養觀眾，單只培養團隊是沒有用的，例如為了準備衛武營國家藝文中心的成立，文化部已經連續三年不只扶植南部藝文團隊，也同時培養雲林以南民眾欣賞藝文活動的習慣。至於「場地」方面則要分年持續進行，讓表演藝術的演出場地可以更好，配套的營運軟體可以更為健全。
表演藝術人才端最為困難的，是文化部正計畫扶植的「經紀」人才。不久前，我去看《孽子》舞台劇，當中飾演阿鳳的張逸軍非常有意思。他曾在太陽劇團待了五年，在國際市場走了一圈後回來，他最強烈的感受也是「台灣太需要經紀人了」。我深刻覺得，台灣有許多這樣優秀的人才，但因為缺乏經紀，沒有辦法成群地走進國際市場。也就是說，農人種了奇花異草，卻因為沒有仲介，進不了雅典、進不了國際。如何從沃土進入產業，也就是「文創」，正是文化部極力想突破的重點之一。（參見圖2）
Q：在您擔任文化部長任內，在表演藝術的領域，希望達成的目標與大方向？
A：重點還是沃土。我覺得台灣在整個大華語圈的優勢，就是我們的文化土壤最為肥沃，包括我們整體的公民素養、人文涵養與傳統文化底蘊，這些因素是無法量化的。如果可以做出質的KPI，台灣絕對是最好的。
我對台灣表演藝術的期待，首先是希望藝術的根要扎得更深，就是我們常說的「泥土化」政策，結合藝術發展司、文化資源司跨司業務在推動。藝術發展司讓藝文團隊下鄉，而文化資源司則是扶植縣市政府，讓偏遠地區孩子，也能獲得文化滋養。過去文建會就在做社區營造，但新聞局的影視音業務並不著重國民影音素養的培育；文化部把藝術著床、扎根泥土的概念，滲透到所有司的業務中，比如說文創司在台東太麻里，讓鄉下孩子接觸到手工藝美學，或是影視局的電影下鄉，並不是到偏遠村落放個蚊子電影院就結束，而是借鏡國外經驗去培養孩子們的電影美學素養。
我看過在法國，小學生五年級的老師，放電影給孩子看之前，會教導他們認識什麼是長鏡頭、什麼是光、什麼是腳本、分鏡，十歲小孩有了基本概念，再看電影時，就會有不一樣的眼光，這是電影美學教育從根基做起。
表演藝術也一樣，我在歐洲時有個印象很深刻。十歲的安德烈有天放學回家告訴我，全班同學跟著老師去看了《愛麗絲夢遊仙境》，但同學對這齣戲劇不滿意，許多角色安排不合理，我就鼓勵他「為什麼不寫封信告訴導演，你們想當面表達意見呢？」他接受了建議，過幾天老師真的就安排了導演、編劇、演員跟廿幾個孩子座談，解釋作品的構想。當孩子有過這樣接觸，長大後，就比較容易會成為買票的觀眾，他會是個高水準的欣賞者。表演者與這樣觀眾互動，可以刺激表演水準的提升，讓作品往更好的方向發展。
所以，對於表演藝術，需要花很多時間去耕耘。重視孩子的藝文教育；培養孩子成為有能力的觀眾，因此也希望扶植團隊能有更細緻的活動安排，例如演出前的導聆，有心、細緻、長期的做。
我們持續地從根本處培養高水準的觀眾，支持表演者源源不絕的創作，把場地的硬體升級，把管理的軟體加強，讓我們扶植的表演團隊跑更多的「碼頭」，然後從跑碼頭的經驗累積中培養出更好的行政、行銷、募款的能力。我們將來就有更多的雲門、紙風車、明華園等等，他們就是台灣的「名片」，代表台灣文化濃度的漂亮名片。
Q：就表演藝術發展上，您覺得文化部是否打造了應有的「基礎建設」？在人才培育、表演空間、扶植方式上，因應目前欠缺的環節，是否提出規畫藍圖，或更積極的政策？
A：文化部一成立我們就做了全面盤點，哪些政策可以延續、擴大，哪些重疊需要清理。表演藝術本身，就針對演藝團隊分級獎助、表演場地的升級、藝文團隊進駐縣市文化中心等等進行盤點，許多政策不僅延續，還繼續加深、加強。例如表演藝術人才培育的金字塔中，增加一億元讓已經在頂端的「台灣品牌團隊」更頂尖，而處在底層的則更深挖，去年投入一千八百萬元開拓「藝術新秀」，照亮創作者「人生的第一個舞台」。
在表演空間方面，我們針對全國從北到南的閒置空間進行大普查。透過國有財產署與縣市政府進行全面盤點，整理出上百筆的閒置空間，並根據建築物堪用條件、交通可及性進行分類，甚麼適合視覺藝術，哪些可以做表演藝術。首次大普查後發現，大部分國產署閒置空間都是卅坪左右，非常小，而且沒有挑高空間。挑高夠、可能非常適合表演藝術的空間卻受到其他局限，例如嘉義文創園區，場地寬闊，很多座廠房都已維修完成，我們不斷請各界人士去看這個場地，包括電影、流行音樂、表演藝術，但至今還沒有結果。
我也很重視表演藝術的跨領域創作和跨地區的合創，譬如廣藝基金會與奧地利林茲電子藝術節的合創，和優人神鼓與柏林廣播交響樂團合作，都是我們支持的。合創的重要性在於，從合作的長期切磋過程裡，人文思維、工作態度、表達方法、到創意行銷，有整體的碰撞，這是深度的人才培養。這項計畫才剛起步，希望能夠持之以恆。
跨界部分，例如子敏的文學作品《小太陽》搬上舞台，我們補助安徒生與莫札特劇場改編《小太陽》為表演藝術，就是讓文學和表演藝術結合的嘗試。
去年紙風車劇團到香港戶外演出，這跟香港過去比較習慣的菁英化、室內化的表演藝術品味取向非常不同。很多香港人很驚豔表演藝術能夠在戶外、在維多利亞港的海風中的演出會有那樣讓人感動的效果。我們帶去的是新思維、是台灣的文化影響，而不只是看一場表演，這背後還有很多的層次。
Q：在表演藝術創意的研發上，目前已有看似比較接近的「展演藝術科技化」計畫，但除此之外，文化部是否能提出更積極的鼓勵機制與輔導計畫？
A：表演藝術需要的大概不是一個智庫去進行「研發」，應該是「做中學」、「做中創」。文化部藝術發展司和國際交流司做了一些開拓性的業務，都是研發。舉個例來說，今年四月德國德勒斯登藝術節將邀請多個台灣藝術團隊前去表演，他們原本只邀請雲門，當文化部知道雲門這種「台灣名片」開了門縫，我們就設法讓更多團隊也能出去，文化部進一步邀請德國藝術節的總監來台灣看更多的優秀團隊。這樣的開門計畫，最後促成有五個台灣團隊參加藝術節，更讓整個德勒斯登藝術節的主題定為“Taiwan Today”，以後還會有文學的合作。
對於表演藝術進入國際的策略上，我們也有不同於以往的做法。過去多是單一藝術家到林茲展出，現在我們則同時鼓勵策展人出去，一個策展人出去也許就帶領一群藝術家出去了，這樣全面的策略推展讓藝術開門。創新應該是滲透到每一項措施，從沃土開始，讓孩子們去看表演，成為小小藝評家，有這樣的觀眾養成、人才培育、閒置空間普查、大場館建設、到藝術開門，形成一整個表演藝術配套政策。
Q：目前全球經濟不景氣，人們緊縮消費，也讓文化發展受到波及，面對這個局勢，部長您如何積極突圍，說服政府將資源導入表演藝術區塊？
A：我們的理想是文化部預算能占到中央政府總預算的百分之一，目前是零點八四。這個數字雖然不到百分之一，但文化部是荒年時誕生的嬰兒，中央政府財政困難，前年編預算時，主計總處要求各部會刪減百分之十，去年又要求刪減百分之八，在這樣艱困的現實環境下，文化部的預算不但沒有減低，還增加了百分之五。
前一陣子，我見到英國文化部長，他們預算減了百分之三十，荷蘭減了百分之六十。雖然零點八四真的不是那麼令人滿意，但我們真的不敢抱怨。
另外，文化部也努力地引入活水。文化部剛成立時，尹衍樑先生捐助四年四百萬美金，協助文化部在海外設置「台灣光點」，讓表演藝術團隊能走出去，就是活水概念。但是最實質的，還是去協助表演藝術團隊本身懂得如何經營，因為政府預算永遠是不夠的。我們必須幫助表演藝術團隊學會行政管理、財務經營、行銷推廣、對外募款。
Q：表演團隊經常面臨的問題是，目前他們所獲得的補助比較多是一年期的，讓他們較難有長期的規畫思考，在這個階段是否較難引入創投改善這個狀況？
A：其實團隊已經可以申請三年的連續補助了。在長期扶植方面，我們已經有相關政策，但是收件時發現，大多申請者只能寫出一年計畫，當整體經營能力不足，他們較難提出兩年、三年的計畫，並不是文化部不給他們。或許後續能夠思考，找有經驗的專家輔導團隊提較長期的計畫。
我當然希望有更多穩健的資源挹注表演藝術團隊！但目前引入創投機制，主要還是流行音樂與電影。創投的機制本身沒有問題，但從事創作的純文化人對創投不了解，而專業的創投人談風險，需要成熟的營運模式，對文化人的特質也不熟悉，彼此之間都需要再互相了解。經過兩年，文化部有些成功的創投案例，比如電影《大稻埕》、《志氣》等，電影走在最前面，文化人與創投界兩邊互相了解，流行音樂也是，比如華研唱片。但表演藝術還沒走入這一塊，文化部當然希望彼此會愈來愈接近。
Q：針對「國家表演藝術中心」的成立，您之前在新聞稿中表達了您的期許「一是開闊的國際視野，使得三大場館與國際充分接軌，二是董事會具有強大協調能力，賦予各場館總監最大的揮灑空間，三是落實政府政策，引進有想像力、不僵化的經營能力。」除此之外，您還希望三大場館在台灣表演藝術發展上，擔負怎樣的功能與助力？
A：其實，光這三件事情就要做十年了。三個場館關鍵是如何把觀眾培養起來，像衛武營這是多麼大的挑戰！要吸引的不是只有高雄的觀眾，而要有一個「勾引計畫」，讓屏東、嘉義、台南的觀眾也能被衛武營吸引。這就是為何三月初，衛武營籌備處特別把倫敦交響樂團在高雄至德堂的演出，與屏東同步連線免費戶外轉播。我希望台北市明星學校十二歲的孩子，與屏東部落裡同樣年紀的孩子，所得到的文化資源差距愈來愈小。
三大場館各自的起點不同，台北兩廳院在進入國際這端，已經累積了相當多的經驗，而高雄衛武營、台中歌劇院都是從頭開始，所以兩廳院如何運用卅年來成熟的內容、人的素養，去支援另外兩個場館，就是開墾計畫的一部分。
