二○一四年卸任、擔任林肯中心總裁長達十二年的雷諾．雷維，在新近出版的個人回憶錄中，一吐在職時不能說的真實感受。為了經營林肯中心與大規模的翻新工程，雷維使盡外交手段，只求能整合「異見」達成最後目標，而在書中她終於能說出心中想法，超有自信的他，也將回憶錄寫成商業案例研究，而最成功的就是他自己的管理方法。
從二○○二到一四年，雷諾．雷維（Reynold Levy）是林肯中心總裁，任內完成了該中心最大的募款計畫（一千兩百億元）與最大規模的翻新工程，為達成任務，他必須長袖善舞，讓林肯中心成員都開心、肯合作。但現在他寫了一本回憶錄《他們告訴我不要接那個工作》They Told Me Not to Take That Job來揭露他真正的感受。
我對這本書的感想是：一、他有極強的自信心。二、這本書實為商業案例研究，成功案例是他主管的林肯中心公司（Lincoln Center for the Performing Arts, Inc.），其他都是不成功的。三，他在任時因需要大家合作，必須口不出惡言，但他誰都沒原諒，什麼都沒忘，寫這本書就是他算總帳的時候。四、想募款就不能懷抱理想主義，得要有跟三教九流做朋友的本事。
高超手段完成翻新工程
雷維的誇嘴有其道理。第一章裡介紹他過去的成就：曾任國際救援委員會總裁，主持過食物救援難民安置，此前他把九二街Y從一個猶太裔社區中心擴展為全國知名的文教中心。所以儘管多人警告林肯中心總裁工作地雷重重，他仍自認遊刃有餘。
他一上任就以強硬態度解決了兩個危機：「莫札特再現」音樂節樂團的罷工及林肯中心工會擴權，從此可以專心處理翻新工程。
林肯中心啟用至今五十年，是全世界最著名的整合表演藝術中心，當年紐約州市政府協力，在黑人和拉美移民聚居的林肯廣場地段大興土木，目的在以藝術帶動都市更新。效果有目共睹，當年龍蛇雜處之地，如今與上西城連成一片成為藝文重地，從百老匯到哥倫比亞大學皆是時尚之處，反倒讓林肯中心硬體有點顯老。
林肯中心的翻新有其成功之處，尤其是重建的杜麗（Alice Tully）廳和主廣場。前者以大片玻璃把內外連成一氣。後者原在馬路之間，先是條觀眾上下車的內部車道，然後拾階而上，造成仰之彌高的效果，人在廣場被三面建築包圍，與周圍社區隔離，讓當年來看表演的達官貴人有安全感。但時移勢易，「打入社區」是現今的口號，所以翻修的廣場把車道移入地下，階梯拉長，坡度減緩，接上馬路，通地鐵的地下走廊也變得敞亮，都是要減少與社區的隔離感。
這個成功得來不易。雷維接掌時的林肯中心包含十二個不同的組織，他們各與總公司有不同的關係。像大都會歌劇院不但有自己的劇場，還可以租給美國芭蕾劇團賺錢；紐約市歌劇團和紐約市立芭蕾共用劇場，但當年是依巴蘭欽要求而建，所以歌劇團始終覺得屈人籬下；紐約愛樂長期在費雪（Avery Fisher）廳演出，但只是優先租戶。上述幾個是林肯中心最高知名度的「住戶」，任何規劃沒他們首肯很難過關。表演藝術圖書館的經費來自公立圖書館系統；電影學會的觀眾自成一格；茱莉亞學院的學生也有自己的生態。他們各有各的立場，對軟硬體規劃意見也是南轅北轍。
卸任之後什麼都可說
要讓大家站在一條陣線上，雷維第一招是承諾一力承擔所有經費。第二招是扮演好好先生，不管其他人做了再不好的事，他都只能擺出包容一切的姿態，讓人開心重回談判桌。一旦卸下總裁職，他就什麼都可以說了：在翻修上，大都會歌劇院前經理Joseph Volpe專以阻撓為樂，市芭總監Peter Martin是漠不關心。紐愛前音樂總監Lorin Maazal毫不參與紐約文藝圈。大都會現任經理Peter Gelb放任預算膨脹是不負責任的做法。
但他最嚴厲的批評是留給市立歌劇團和紐愛的領導。前者在二○一三年宣布破產解體，是「自殺，不是他殺」；後者在二○○三年企圖離開林肯中心回卡內基廳，顯示這是個「不知所之」的樂團，至於其當時的董事會主席則是「領導失敗還戀棧」。
他的批評不算新鮮，但措辭之強烈在藝文圈裡少見。但若看他整本書的內容和語氣，其實也不奇怪。雷維的基本態度是美國從政府到非營利組織，都缺乏有效的領導人，以其履歷，他自認可以指點其他人，書中有一整章都是他的管理哲學，因此一般人認為的嚴厲，在他看來大概只是直言不諱吧。
