雷維回憶錄《他們告訴我不要接那個工作》書影。
雷維回憶錄《他們告訴我不要接那個工作》書影。(本刊資料室 提供)
紐約

林肯中心前總裁出回憶錄 直言不諱大算總帳

二○一四年卸任、擔任林肯中心總裁長達十二年的雷諾.雷維,在新近出版的個人回憶錄中,一吐在職時不能說的真實感受。為了經營林肯中心與大規模的翻新工程,雷維使盡外交手段,只求能整合「異見」達成最後目標,而在書中她終於能說出心中想法,超有自信的他,也將回憶錄寫成商業案例研究,而最成功的就是他自己的管理方法。

文字|謝朝宗、本刊資料室
第272期 / 2015年08月號

二○一四年卸任、擔任林肯中心總裁長達十二年的雷諾.雷維,在新近出版的個人回憶錄中,一吐在職時不能說的真實感受。為了經營林肯中心與大規模的翻新工程,雷維使盡外交手段,只求能整合「異見」達成最後目標,而在書中她終於能說出心中想法,超有自信的他,也將回憶錄寫成商業案例研究,而最成功的就是他自己的管理方法。

從二○○二到一四年,雷諾.雷維(Reynold Levy)是林肯中心總裁,任內完成了該中心最大的募款計畫(一千兩百億元)與最大規模的翻新工程,為達成任務,他必須長袖善舞,讓林肯中心成員都開心、肯合作。但現在他寫了一本回憶錄《他們告訴我不要接那個工作》They Told Me Not to Take That Job來揭露他真正的感受。

我對這本書的感想是:一、他有極強的自信心。二、這本書實為商業案例研究,成功案例是他主管的林肯中心公司(Lincoln Center for the Performing Arts, Inc.),其他都是不成功的。三,他在任時因需要大家合作,必須口不出惡言,但他誰都沒原諒,什麼都沒忘,寫這本書就是他算總帳的時候。四、想募款就不能懷抱理想主義,得要有跟三教九流做朋友的本事。

高超手段完成翻新工程

雷維的誇嘴有其道理。第一章裡介紹他過去的成就:曾任國際救援委員會總裁,主持過食物救援難民安置,此前他把九二街Y從一個猶太裔社區中心擴展為全國知名的文教中心。所以儘管多人警告林肯中心總裁工作地雷重重,他仍自認遊刃有餘。

他一上任就以強硬態度解決了兩個危機:「莫札特再現」音樂節樂團的罷工及林肯中心工會擴權,從此可以專心處理翻新工程。

林肯中心啟用至今五十年,是全世界最著名的整合表演藝術中心,當年紐約州市政府協力,在黑人和拉美移民聚居的林肯廣場地段大興土木,目的在以藝術帶動都市更新。效果有目共睹,當年龍蛇雜處之地,如今與上西城連成一片成為藝文重地,從百老匯到哥倫比亞大學皆是時尚之處,反倒讓林肯中心硬體有點顯老。

林肯中心的翻新有其成功之處,尤其是重建的杜麗(Alice Tully)廳和主廣場。前者以大片玻璃把內外連成一氣。後者原在馬路之間,先是條觀眾上下車的內部車道,然後拾階而上,造成仰之彌高的效果,人在廣場被三面建築包圍,與周圍社區隔離,讓當年來看表演的達官貴人有安全感。但時移勢易,「打入社區」是現今的口號,所以翻修的廣場把車道移入地下,階梯拉長,坡度減緩,接上馬路,通地鐵的地下走廊也變得敞亮,都是要減少與社區的隔離感。

這個成功得來不易。雷維接掌時的林肯中心包含十二個不同的組織,他們各與總公司有不同的關係。像大都會歌劇院不但有自己的劇場,還可以租給美國芭蕾劇團賺錢;紐約市歌劇團和紐約市立芭蕾共用劇場,但當年是依巴蘭欽要求而建,所以歌劇團始終覺得屈人籬下;紐約愛樂長期在費雪(Avery Fisher)廳演出,但只是優先租戶。上述幾個是林肯中心最高知名度的「住戶」,任何規劃沒他們首肯很難過關。表演藝術圖書館的經費來自公立圖書館系統;電影學會的觀眾自成一格;茱莉亞學院的學生也有自己的生態。他們各有各的立場,對軟硬體規劃意見也是南轅北轍。

卸任之後什麼都可說

要讓大家站在一條陣線上,雷維第一招是承諾一力承擔所有經費。第二招是扮演好好先生,不管其他人做了再不好的事,他都只能擺出包容一切的姿態,讓人開心重回談判桌。一旦卸下總裁職,他就什麼都可以說了:在翻修上,大都會歌劇院前經理Joseph Volpe專以阻撓為樂,市芭總監Peter Martin是漠不關心。紐愛前音樂總監Lorin Maazal毫不參與紐約文藝圈。大都會現任經理Peter Gelb放任預算膨脹是不負責任的做法。

但他最嚴厲的批評是留給市立歌劇團和紐愛的領導。前者在二○一三年宣布破產解體,是「自殺,不是他殺」;後者在二○○三年企圖離開林肯中心回卡內基廳,顯示這是個「不知所之」的樂團,至於其當時的董事會主席則是「領導失敗還戀棧」。

他的批評不算新鮮,但措辭之強烈在藝文圈裡少見。但若看他整本書的內容和語氣,其實也不奇怪。雷維的基本態度是美國從政府到非營利組織,都缺乏有效的領導人,以其履歷,他自認可以指點其他人,書中有一整章都是他的管理哲學,因此一般人認為的嚴厲,在他看來大概只是直言不諱吧。

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