PAR 表演艺术杂志

回顾前一年，甚至前几年表演艺术界所呈现的成绩，多少人可能会因景气疲乏不振，不敢对台湾跨世纪的表演艺术环境多所奢望。不过去年十月底，国家文化艺术基金会所举办的「跨世纪艺文资讯交流研讨会」，倒是揭示著一项突破艺文发展瓶颈的呼吁──「艺术产业化」（注1）；倘使这项呼吁能逐渐实践，在艺文环境顺应资本化社会而「体格主流化」的同时，笔者不禁暗自窃喜，或许「边缘化、前卫化」，甚至实质上具有「先锋」意识的表演艺术，将能划地自「现」，呼之欲出。因为随著台湾社会脉络的演化，以及新旧政权交替之际种种的错估与重置，所谓主流、非主流，前卫或大、小剧场，其定义与内涵早已参差失序、模糊不清。

冲击艺术产业化的几种建议

许多主、客观的环境变数，都横隔在「艺术产业化」的这条道路上，使得迫切寻求解套的艺文工作者，不是更为茫然，便是只得各谋生路（注2）。在这场为期三天的研讨会里，台湾与会代表如国立台南艺术学院教授汉宝德、文化评论家南方朔与社会学研究学者萧新煌，皆为文提倡「艺术产业化」，期望改变目前艺术创作的「同仁」互助现象，转化成为一门「专职」的行业。倘若以欧美国家的艺文发展，作为本文所谓「艺术产业化」的指标，相对于台湾概念化与共识性呼顾的论文内涵，来自欧美或日本、义大利等地的艺文专家代表，则提供了相当具体且全面的经营策略、补助报告与跨国性的艺文经营理念，凸显出台湾经验与其相差至少十至二十年的发展时间。

本次会议所发表的论文涵盖「城市外交与国家形象」、「企业与文化的创意伙伴关系」和「艺术管理与文化经营」等三大议题，详细内容皆刊登于国艺会出版的论文合集里。笔者认为，其中以来自澳大利亚理事会副理事长海伦．纽金（Helen Nugent），与来自美国、却以挽救英国国家歌剧院十年经营赤字有成的美国全国稳定艺术基金会（National Arts Stabilization，以下简称NAS）执行长罗素．卫里丝．泰勒（Russell Willis Taylor），分别针对国家补助政策研究与艺文团体永续经营所提的经验，对台湾当前艺术产业化的远景，最具近距离的冲击性。

澳洲提供科学性的补助模式

一九九八年二月，澳洲政府委托澳大利亚理事会以十个月的时间，全面调查国内主要的表演艺术团体，就其策略性的艺术角色、经营体质与发展计划，相对国家、州与地方的发展关系，于同年十二月公布，并于二〇〇〇年十月出版表演艺术团体补助结论报告书。相形之下，台湾新政府领导下的文建会则在有限的人力、时间与访查范围下，以最快的速度修订过去屡遭非议的「杰出艺文团队扶植办法」，并在官方积极主导下，亲力亲为地动员重要表演艺术团体与专家，于去年十月底公布「演艺团队扶植计划」，以一个月的时间收件，两个月的时间评审申请团队，预定于今年元月底公布团队名单。当然，两地截然不同的政经、社会环境条件不能将两者补助政策相提并论，但我们应能从澳洲这一前所未有、独一无二的科学性访调，学习有效的艺文补助策略。

在建立表演艺术团体对澳洲发展深具关键的共识下，海伦．纽金表示参与这次调查委员会的研究成员，皆为中介性角色，并为该国内经营管理与财税业务的专家。在十个月的访查时间里，他们以支持性、建设性的态度，持续与受访团体沟通，就受访团体节目的广度与经营计划的效益，针对其发展方向，以改善受访团体收支平衡为目的，绝不影响或干涉受访团体的艺术手段。为了对澳洲政府的补助政策提出最有效的建言，这个访调团体绝对以每个团体财务经营的实际性为考量，彻底了解每个团体的财务状况，并斟酌各表演团体在澳洲全国或地方发展的产能与便利，来调整补助幅度与数据。最后，他们以四种类别区隔澳洲国内三十一个表演艺术团体，就团体的发展策略取向来建议中央与地方分配补助额度（见表一）。这四类分别为：以全球为市场的「国际性艺术团体」（Global Company），例如澳洲室内管弦乐团、Circus Oz澳洲奥兹马戏团与雪梨舞蹈团等；以全国为市场的澳大利亚旗舰团体（Australian Flagship Company），例如墨尔本管弦交响乐团、澳洲歌剧团与雪梨管弦交响乐团等（注3）；以艺术专业为特色而有利地方发展的专家团体Niche Company，例如班格拉舞团、贝尔莎士比亚剧团与黑天鹅剧团等；以及深具市场潜力的州旗舰团体（Regional Flagship company），例如昆士兰剧团、阿德雷德管弦交响乐团与昆士兰芭蕾舞团等。

艺术共识下的投资伙伴关系値得注意的是，当我们从台湾的角度，来观察澳大利亚理事会这份中肯专业的访调报告时，纽金花了相当长的篇幅与时间来报告表演艺术界与澳大利亚这个国家之间的密切关系，并强调了该国对艺术文化发展的共识。此外，这份报告不仅象征而且实践了政府、企业界与表演艺术团体三者之间「企业伙伴」的投资合作关系，相较于目前国内盛行的跨界合作或行销手法，这份研究的视野堪称幅及更上一层，也是更积极的当代投资顾问观。在我们期待未来某个中介组织（不论官方或民间）也有如此实际作为时，我们必须注意这项访调背景下，所显示的「一种长期的政治安定状态」；这样的硏究调查绝非一蹴可几，甚至是一时兴起之为。此外，正如纽金所说，这次访调绝对以每个团体为对象，亦即根据每个团体不同的艺术角色来评量；例如在布里斯班、荷芭特、伯斯等地的艺术团体，其「生产效能」绝对不像那些在墨尔本、雪梨的团体一样高，不能一概而论。因此这样的补助模式，其实已经摆脱了将公平正义原则一般化的包袱。纽金表示，过去澳洲政府也曾经以团体单项活动计划来补助，但总会陷入毫无建设性的争议里；因此针对不同团体之艺术角色来补助，则能透过政府经费补助他们必须完成的各项团体活动。只要「同意」某一特定团体的经营计划，该团体便能自由分配所谓「教育推广」或是「艺术创作」的经费比例。

美国提供三大财政评量指标

来自美国的NAS执行长泰勒以其丰富的企管与行政策略经验，则为台湾提供一幅艺文组织永续经营的蓝图。全国艺术稳定基金会（NAS）成立迄今约三十多年，源自纽约市福特基金会（Ford Foundation）的一项「交响乐团计划」，意在改善艺文组织内部恶性循环的财务危机；到了一九八三年，便根据计划施行有成的「稳定专案」，而将其独立成为一个非营利组织。泰勒归纳了NAS十几年来的管理经验，提出检测组织健全的三大指标：首先以艺文工作使命（mission statement）与节目编排为要，综合艺文环境与品质，并参考观众参与程度与组成背景；其二是检测管理与组织的健全度，了解该艺文组织与外在环境竞争和市场力，观察团体内部参与度与硬体设备等；最后是看艺文团体的财务健全度，检验财务体系，寻求资金赞助的能力与经济实力等。泰勒强调一个很关键的概念是，每个组织一定都有所谓的使命目标（即mission statement），这是决定艺文创作是否具有共识，是否能产生后续生命力的来源。此外，她也强调这样的指标模式并不适用于所有的艺文团体，因为每个组织成立的时间长短、规模大小、运作型态与文化特性（例如税法、价値观与公共政策的各异性）都不一样；例如基金会所进行的财务评估，则须要求团体提供六至八年的财务概况为参考，对小型泡沫团体完全不适用。

立足台湾经验重估经营之道

正如国艺会奖助处处长陈锦诚所指出，泰勒所提供的评量制度只适合美国的环境；美国艺文团体群集多，对于稳定基金会而言，有相当的需求市场，因此能提供量化的指标。然而台湾多数艺文团体仍处于草创期，层级小，能够负担像稳定基金会检测规模与顾问费用的团体更是少之又少，因此只能以其为参考；对于当下的台湾表演艺术团体，必须就财务评估方面学习如何加强自省能力。

台北艺术推广协会执行长陈琪则表示，她曾经想效法美国国家稳定基金会，在民间成立一个能为台湾中型团体提供策略规画与市场评估的单位；她认为通常每个艺文团体每到三年都会遭逢瓶颈，若有类似的财务评估与分析，则能为政府提供补助依据。

不过泰勒另外补充一个金字塔型的简便财务评量指标（表二），笔者认为，这无论对选择「自省」或寻求专业协助而自求多福的台湾表演艺术团体而言，都有相当实际的参考价値。有心的读者不妨参照泰勒论文提及三大评量指标的细项，比较本身组织的实际条件，并参考这幅金字塔图，就和泰勒目前还不知道但未来希望努力的方向一样，从图中所列每一层的资本类别，找出掌握自己团体（也就是中、小型团体）财务状况的关键条件。

生态研究缺乏难以建立共识

从纽金与泰勒所从事与担任的工作角色来看，她们不仅具有专业的财管背景与行政能力，同时更兼具艺术与观众之间、政府与团体之间良好的仲介角色，并有深厚的艺术认知。陈锦诚表示，澳大利亚理事会所建议的补助模式，著重细节研究，重视国际交流品质，而该单位又具有中间机制的角色性质，地位枢纽，尤其也为政府与民间提供完善的研究资料，像是资讯中心；反观国内则相当缺乏文化统计，无法为政策提供参考数据。陈琪也认为澳大利亚理事会为艺文团体提供了运作上的协助，然而目前文建会与艺文团体的运作进程间，相当缺乏生态背景资料，以致许多政府单位都被赋予太多的责任，缺乏民间中介角色，不像与会演讲内容中所凸显，国外政府、基金会和艺文团体都有清楚的运作系统与网络。因此，我们从国家文艺基金会自今年（九十年度）起所修订的补助条例可见，相关政府单位正企图补救台湾这方面的研究条件。

面临政经环境的剧变与不安，若有类似澳大利亚理事会与国家稳定基金会的中介专业组织成立，国内艺文团体是否能建立一致的共信与坦诚的互助默契呢？在变动的台湾环境里，有几个团体都在自动或被迫的情形下，纷纷寻求不同的「产业升级」之途，因而面对艺术生态与经营等相关议题，其实极易因立场不同，而有不同的考量与看法。果陀剧场制作人林奇楼表示，国外演讲者的例子，其实为国内经营者提供了相当科学的示范，但是这十几年来，果陀完全是「土法炼钢」地自己从其他行业学习企管的专业；相较于有的团体寻求财团协助，有的团体成立基金会的差异下，果陀则是倚赖票房与市场，如果市场低迷，果陀就有危机。

未来若有类似的中介团体成立，林奇楼虽然乐观其成，但也因对环境的不安全感，主张先有「白老鼠实验」成功，才会接受这样中介组织的协助。否则，国内艺文团体还是得自行设法成立社团、基金会或财团法人基金会，体质才能健全，收支财务才会清楚，否则这些艺文团体都是「家传事业」。采风乐坊行政总监林慧宽也坦诚，国内艺文团体在财务上的确需要专业人才的辅助，但这绝对需要长期的时间培养默契，同时也需要这些专业人士长期进驻团体，实际了解团体的运作，这样的中介辅助才有效益。

平衡公共补助以期创作品质

文建会去年公布修订后的演艺团队扶植计划后，许多艺文团体纷纷摩拳擦掌，行里不时传出「复团」与「转型」的消息，对于推动「艺术产业化」似乎即将产生可见的效果；例如林慧宽所说，从这项补助计划看来，似乎在鼓励各艺文团体「生意」要愈做愈大，无形中为艺文团体产生了永续经营的压力。至少泰勒认为，组织并非愈大愈好，艺术生态的迭起本来就像自然的循环，这需要大环境长期教育观众；她建议国内艺文团体应该对自己的艺术创作更有信心，她认为台湾的艺术少了自信，也许这需要时间来培养。政府或企业的赞助，其实只会随著时间而增加变数，没有一个补助制度能绝对公平，尤其对所谓前卫或少数题材的创作，企业与私人赞助更是屈指可数；因此泰勒认为，有良心的公共事业，应该努力寻求一个补助平衡点，尽管补助结构再庞大，没有艺术规画的内涵，也不过是个纪念碑罢了。

泰勒表示，西方国家自一九七〇年代以来，许多艺文组织历经不断发展与扩编，如今希望专注创作焦点，放缓脚步；相反地，华人世界的艺文团体却纷纷向外拓展，寻求更广大的市场。这两者之间如何寻求一个中庸的经营之道，仍属未知，不过有三个问题是许多艺文经营者足以熟记深思：我们必须不断反问，这项创作是否纯善？这个创作作品质好不好？这项创作能不能与观众沟通？同时不断回顾组织成立的创作使命；这并不单是创作者本身的期待而已，更是艺文组织的管理者最根本忠实的经营之道。

注：

1.此为文化评论人南方朔于该次研讨会上所提及的概念，详见国家文艺基金会印制之研讨会论文专刊第九十五页。同时，读者可参考《民生报》表演评论曾刊登中央大学英文系副教授周慧玲一文〈音乐剧的产业想像和挫败〉，互有异曲同工之味。

2.在笔者未陷于「文化」、「艺术」或者「产业化」等名词释疑的争议前，在此先以简单的分类为前提，仅以「表演艺术」类作为撰述本文的焦点，而所谓「产业化」一词，则以「专职的」、「专业的」，以及「创造更多就业机会」的行业观念来讨论。

3.在笔者与海伦．纽金和罗素．泰勒女士访谈过程里，她们皆采用flagship一词来形容「大规模、组织健全，且全国知名，具全球市场潜力」的团体。

表一

艺术团体的策略角色	联邦补助百分比	州政府补助百分比
国际性艺术团体	90	10
澳大利亚旗舰团体	80	20
专家团体	50	50
州旗舰团体	20	80

资料来源：国家文艺基金会「跨世纪国际艺文资讯研讨会论文合集」第43页

表二

国家稳定基金会针对非营利艺术组织所提之资本目标

（本基金会财政策略部门，为加强组织的财务状况，建议组织依据不同的需求，以五种资本类别作为组织净资产値的目标）

业务执行现金 〈支付当下费用〉	0～5％的执行开销
业务周转费 〈内部信用现金管理〉	10％～25％执行开销
准备金 〈为特殊目的使用如：创作规划、巡回、申请需求或业务损失等〉	以组织经营方向为目标
产物类投资净值	以组织经营方向为目标
投资储金	为年度执行开销的二至五倍以提供每年10％～25％的收支空间

 

 

文字｜傅裕惠  剧场工作者