几天前接到某文化局的电话，同仁衔长官指示问我「公部门文化机构转型行政法人」的事，我话匣子一开就不能自已，让对方想挂电话而不能；为什么一提起「转型行政法人」我就会激动，别无其他，「利弊得失」与「正义」而已，缺乏全面性思维、宣导沟通与配套措施所谓的「方向」「正确」政策，往往只会落得啼笑皆非的「手术成功，可是病人死亡」结果！
二○一一年公布的「行政法人法」在第一条开宗明义指出立法目的是「确保公共事务之遂行，并使行政法人其运作更具效率及弹性，以促进公共利益」，第二条则指出符合「一、具有专业需求或须强化成本效益及经营效能者；二、不适合由政府机关推动，亦不宜交由民间办理者。三、所涉公权力行使程度较低者。」的特定公共事务可以设立「行政法人」，在上述前提下，除了新机关组织找到成立的法源外，现今已有的公部门文化艺术机构只能被迫对号入座，再三衔命研究「转型行政法人」的可行性，替这多方期待的「迎刃而解」政策找到背书。
为转型而转型？
然而未能厘清组织的「使命」与「目标」，只是为了「转型」而「转型」，又怎知要「转」成什么「型」？「政府没有钱」、「人事冻结」、「艺术机构花钱」、「现今运作不上轨道」、「缺乏市场机制与回馈系统」、「人事聘用与管理系统不符合专业需求」、「组织架构不符国际一般规范」……是我常听到的原因，但成立「行政法人」新机构与「转型行政法人」是两个截然不同的议题，前者从头开始设立新的游戏规则，不用处理「转型」所带来的组织本质性改变与连带而来的营运管理问题，「变法维新」成功的例子史上屈指可数，「环境」、「时机」与「诱因」是关键性要素。
笔者在二○○三年曾接受委托做过「转型行政法人」研究案，提出转型亟待解决的问题：「以公务人员制度留任所造成的薪资结构与人事预算膨胀问题」、「经费的编列与控管」、「业务范围的缩小与调整」、「发展副业的可行性与营运失焦」、「营运管理者的酬劳待遇」、「额外经费的来源与募款机制」、「营运规模的预估」、「营运盈亏的后续处置」等，最后的结论是「转型的大前提应当定位在，如何改制以减缩部分政府经费、多运用民间资源，加强与民间互动，减少公资源浪费，使其发挥其最大效用……」
「在国家推动艺术的施政架构中，软体硬体同等重要。菁英艺术原本就因其受众而受到局限，既不易做大幅推广，也不易求得极高商业利益，因而永远需要仰赖政府某种程度的补贴，提供某种程度的保障，才能够让其学习、演出、欣赏有源源不绝的人才与受众加入，维持其作为国家菁英艺术的象征，特别是在这菁英音乐艺术仍停留在移植的阶段。」「……如何加强营运管理，提升其演奏水准，使之发挥最大功效，成为执行『艺术人口倍增计划』的工具，这应该是现阶段这转型最大的著力点，也是政府调控监督这转型时，应当百分之百明了的立足基准点，双赢地求得艺术文化在这块土地上的永续经营。」
「转型」要有动力！
Michael Sandel在 TED 演讲中提到「在公民生活范畴内，我们为什么不应该相信市场力量」，显然执政者并不认为艺术是在「公民生活范畴」之内，也未察觉或是不想面对国民教育中一般性音乐教育资源不足，专业音乐教育招生不足、前后段学生水准差距加大、毕业后就业不易等生存挑战，在这原本就倾向「吃大锅饭」的公务制度下，砍掉公务人员的退休金将更延后退休年龄，将原本就已无法扩张、生长迟滞的困境，变成流动性更加不足的死水一滩，此刻的「时机」与「景气」已更加地不适合。
艺文机构「转型行政法人」绝非担纲「卸下政府财政重担」的主角，乱花钱、冗员过多的难道就只是这些机构吗？「只有棒子，而没有萝卜」是缺乏诱因的，更何况我们目前的公共治理是「没有棒子，也没有萝卜」，这又怎么能滋生动力向前行呢？动力不足却要推动「转型」，这就是为什么「被转」的机构会觉得是「惩罚」而非「鼓励」。
「转型行政法人」绝非「拨乱反正」的万灵丹，文化艺术机构更不是最大的乱源，必须以公共社会的角度展开一场「转型行政法人」的「正义思辨」之旅，加总各方面的好处与坏处，做出最符合「正义」的决定，才能让大家共同想像、建构起未来廿年台湾的文化艺术环境！
文字｜陈树熙 热爱飞行却又不太会降落，矛盾但真诚，好奇又武断，希冀引起您微笑并深思
