PAR 表演艺术杂志

在这本以我担任国表艺董事长五年多工作点滴所构成的书里，有个一以贯之的核心，即是「专业治理」；我认为，透过行政法人体制所实现的「专业治理」，是国表艺最特别、也最值得珍惜与呵护的价值。我也以此为准则，为我所热爱的表演艺术，全力以赴。然而，什么叫做「专业治理」？「专业治理」为什么重要？何以我们必须反复思量、不断实践「专业治理」？

我想，之所以有任期限制的相关设计，就是因为「专业治理」在实务的实践过程中，是一个在不同时代、不同阶段都需要被持续反省与检视的实践性概念。因而，关于如何落实「专业治理」，可以有不同的作法，而每一种作法也并不一定是每个人都认同的，但就算真的做得很好，时间到了，也还是需要告一个段落，一棒接一棒，无论思考的是政策的延续还是调整，阶段性地让不同的人以不同的想法和作法，来继续开展。然而，无论想法与作法如何不同，从专业出发的构想，却是不会改变的。

所谓「专业治理」，其根本精神在于权责的对称与相符。对于行政法人来说，这其中涉及了环环相扣的各种设计和配套，并且应设法力求相关作为能够回应到「臂距原则」的这个核心理念。无论从国表艺和监督单位之间，以及国表艺和三馆一团之间的各项法制、机制设计，都应环绕在这个理念下来进行，才能确保政策、执行和监督的各项作为不致于偏斜至「臂距」的某一端。因此，国表艺的职权分际、权责分工，从法制著手（设置条例、组织章程），并从和监督机关之间的陈报核定（核备／备查）规定，以及中心整体、各馆团对于决策、执行层级事项，均明订各项配套的落实程序和方式，且就确保落实机制规定的监督机制，也明订于相关规章中。说到底，落实「专业治理」必须要能够禁得起挑战与考验。

以行政法人制度营运的国家级剧场来说，首先，场馆的营运以艺术总监为主责，带领各部门组成工作团队，投入以演出活动为核心所相关的专业治理工作，并肩负起带动表演艺术整体发展的公共任务。在这项专业治理的背后，有董事会作为监督、后盾与中介，再与监督单位进行互动，确保政府、中介组织、场馆在政策方向的一致性，以及专业发展空间的充分挥洒。

其次，在专业治理相关单位的互动的过程中，所建构的「等臂距离」的关系，是能否成功维系当时两厅院行政法人化，以及现今的国表艺行政法人体制的关键要素。因为，当监督机关将专业工作交付给中介组织时，必定包含了国家政策对于透过公共任务之执行来达成的艺文发展蓝图。另一方面，中介组织在受托于政府时，也可依循公共任务的基本方向、纳入专业观点考量，主动提出规划，与监督单位商议、核准后形成政策，具体落实于场馆营运团队所执行的业务中。纵观来说，行政法人体制在台湾历经十余年的发展，从两厅院开始到现在三馆一团的「一法人多馆所」架构，监督机关、董事会和各馆团所形成的「等臂距离」，是让艺术专业治理的核心精神得以实现和续存的关键之道；而基于「臂距原则」以及对专业治理的共同信念与相互信任，三方各司其职权角色，这样的互动关系，我称为「黄金铁三角」。

有了明确的发展目标及具体的工作项目后，来到落实层面，针对专业治理的监督，则是一环扣一环的。首先，总监对于馆团的营运至关重要，透过节目与人事权的拥有，承担起综理馆团业务的职责。国表艺中心董事会作为中介组织，则是透过对总监的提聘，来给予总监所带领的专业团队相应的信任、支持与监督。可以说，总监所带领的馆团表现是否理想，同时也是对国表艺中心监督角色扮演是否得宜的评估。

在我看来，透过「臂距原则」所产生的高度信任、积极支持、充分协助及强力监督，是权责相符的一体两面，本应相辅相成而不是互相冲突。一方面，在不违背政策方向的情况下，馆团总监能够运用其职权，去规划、安排和执行相关的业务；在这个层面上，国表艺董事会对于馆团的营运，或有可能出现不同的想法或观点，但只要是在专业治理的范围内，基本上都十分尊重总监的思考与决策，并在此信任基础上，尽力给予协助，或将相关资讯转达、提供给总监参考。另一方面，作为中介组织，国表艺始终是站在监督、而非业务执行的角色，因此，若是馆团在执行层面有需要改进、需要处理的地方，国表艺也一定秉持监督职责，来要求馆团解决问题。