教育部的「社會教育人員任用條例」雖然適用在一般的文教機構，然而對管弦樂團卻全然派不上用場，完全不符合樂團運作的國際常規，例如團員薪水完全以年資來論定，與一般樂團依據首席、分部首席、一般團員區分起薪高低的制度完全相背，全憑年資論薪水，技術完全派不上用場。
翻開國立台灣交響樂團與台北市立交響樂團的團史，就如同走過台灣這五十多年來的西樂發展歷史，從其中我們可以得知這兩樂團今日之病的病根。
奇異的公設樂團制度
國立台灣交響樂團是現今台灣歷史最悠久的交響樂團。在台灣光復之初，當局以振興樂教爲宗旨，於台灣省警備司令部設置交響樂團，期藉藝術之潛化，陶冶國民之情操，於是在民國三十四年十二月一日正式成立該團，定名爲「台灣省警備司令部交響樂團」，並借用台北第二女中部分校舍爲團址，首任團長爲警備總部的參議蔡繼琨教授。次年春，即改名爲「台灣省行政長官公署交響樂團」，改以台北市中華路西本願寺爲團址。三十六年省政改制，便奉令更名爲「台灣省政府交響樂團」，三十九年冬天，改隸教育廳，更名爲「台灣省政府教育廳交響樂團」。六十一年秋，由台北遷移台中，暫借省立台中圖書館中興堂練習。六十四年遷至台中縣霧峰鄕，八十年四月由陳澄雄出任第六任團長，樂團更名爲「台灣省立交響樂團」，並擴編團員爲一百人。八十三年五月遷至現今團址，八十六年改隸省政府文化處，八十八年因精省移撥，七月起改隸行政院文化建設委員會，更名爲「國立台灣交響樂團」。
現今隸屬於市政府文化局的台北市立交響樂團雖然成立較晚，但是因爲身處首善之區反而發展較爲快速。該團成立於民國五十八年，首任團長爲鄧昌國，成立之初編制僅三十人。六十八年春，前總統李登輝任台北市市長之時，爲推動台北市文化建設，指示該團籌辦台北市「音樂季」，首開國內大型音樂季之先河，至今已舉辦二十二屆；藉由這藝術季的推動，台北市這些年來在大型歌劇與國外管弦樂團客席演出方面爲之增色不少，而該團的經費也因之而得到大幅度的成長。七十五年陳秋盛出任團長至今，著重於演奏與訓練制度之建立，使團務更趨專業化，並且應邀率團前往東南亞、美國、俄羅斯、法國、西班牙、大陸、奧地利等地演奏，成爲台灣出國演奏次數最多的管弦樂團，令其他樂團稱羨不已。
從這兩團的發展歷史，我們可以看出它們的發展過程皆有個特色：一般國外的管弦樂團是先經由業餘階段經營多年之後才逐步轉爲專業，而台灣是一開始便興辦職業交響樂團，自然而然地演奏人才的來源便成一大問題；此外，大量引進的國外節目瓜分了成長步調緩慢的表演藝術市場，使得觀衆的來源也出了問題。再來就是在經濟快速起飛的那些年間，音樂只是負責做多的「文化建設」的一環，政府也並未將「組織再造」作爲施政焦點，因此在體制與用人 制度上未能進行合理化的調整，導致管弦樂團多年來無適合的制度來用人、給薪，而不計盈虧只負責做多的發展方針，更是弄得營運機制全失，完全與觀衆市場的現實面脫節。這三者環環相扣弄得今日各樂團百病叢生，如連環套般錯綜難解。
設立音樂班＝樂團人才？
從音樂人才培養的角度來看，職業水準的演奏技巧必須自幼培養，先前的音樂教育多半是爲師資培訓而設，並非爲訓練管弦樂團團員或專業演奏家而設，象徵著這種養成教育的音樂班或許可以作爲一項指標。光仁中學在民國五十八年開始創辦初中音樂班，也就是說假如經過十二年的養成教育，最快也要到七十年左右，這新一代專業培養的音樂家才會開始陸續出爐，而由於並非個個都會是可用之才，也不見得人人皆以管弦樂團作爲工作的上選，因此再加上個十年，也就是說，新一代的演奏家會在民國八十年起大量浮現。證諸台灣音樂界的發展史，可以將七十五年成立的聯合實驗管弦樂團作爲一個分水嶺，而初期該團也遭遇團員嚴重不足的情況，但是在四、五年後即進入相對飽和的階段。在那幾年是台灣音樂界的黃金時期，省交與市交大約也就是在這時候急速擴編的。音樂家有的是工作，從大學音樂系到小學音樂班的各級教職以及四個公設管弦樂團，只要有能力，工作隨便你挑。
過剩的音樂人才？
由於主觀興趣、工作機會、高收入、高社會地位、海外成名者日衆……等內外在誘因使然，投入音樂這行的人口在過去二十多年來逐步增加，直到這四、五年間才開始漸漸退燒。由於人才的薈萃與人氣的凝聚，台灣的音樂演奏能力在過去二十年間是一直往上提升，然而在這十年間，樂團的職缺相對變少，競爭也趨於激烈，從以往沒人要，開始變成一個工作十多個人來應徵的局面。假如以六十五歲退休與二十二歲畢業開始工作倒回去推算，五十七年畢業的音樂系學生要在今年才屆齡退休，然而台灣音樂界質與量的大幅變化是在這十五年之間發生的，其間將近二十年的落差使得人才的素質高低與藝術認知及能力差距極大，造成各團體內的分裂與理念衝突，向心力極低，勇於內鬥，但卻乏力於音樂技藝的精進。
音樂人才的產生速度在初期跟不上音樂工作擴充的速度，大量投入人才生產的後果使得現今的情況逆轉，因而造成外部對樂團內部的壓力，要求樂團汰換人員，提供新出爐的音樂人才更多就業機會。但是許多跟不上時代腳步的音樂從業人員大多也才正値壯年，怎麼有可能退休？而公務機構又無提早優退的配套措施鼓勵退休，大家都是有家有眷、要養家活口的人，管他什麼藝術良知，不得以也只好硬熬到底了。而屋漏偏逢連夜雨的是，國立中正文化中心開幕的這十四年來大量引進國外音樂節目，以及音質極佳的CD錄音被大量進口，取代了雜音不斷，不易聽清演奏全貌的LP（黑膠唱片），二者開拓了欣賞者的視野，提高了對演奏技術水準與詮釋深度的要求。這種要求所造成的挑戰，就連國家音樂廳交響樂團都無法應付，又怎是背負著過去沈重舊包袱的國立台灣交響樂團與台北市立交響樂團所能應付得了呢？
文化建設的迷思
以公務機構執行文化建設的觀點來營運樂團，是台灣所有樂團共同的出發點，也是政府出資切入辦理表演團體的角度，似乎整體看來政府好像是有計畫地在進行文化建設。但是從省交的設置過程中我們發現它的隸屬一直在更換，顯現出它絕非是施政計畫下的產品，而是有力愛樂人士的奔走，以其個人的影響力促使政府成立了樂團（國家音樂廳交響樂團也是如此），因爲成爲了既有的事實只能繼續走下去，日後在幾位團長的奔走下，才逐步趁機壯大；從這角度來看，現今這兩個交響樂團的團長實在功不可沒，假如沒有了他們的努力，這兩個樂團如果仍然維持十多年前的預算規模，今天音樂界的就業機會與發展潛力不知會落後多少。由於是音樂界一頭熱，而非政府有計畫的施政，因此樂團在功能與定位上始終不明，未納入更大的教育與文化施政網絡之中，發揮其預定之功用，全憑負責領導的團長自由發揮。
在音樂資源並不充分的年代，配合政府「做多」的大方向推展文化建設，只求增加預算，增加演出場次，辦理大型的藝術節活動，演出大型的歌劇，將音樂帶到台灣各個角落，這種做法有其時代意義與背景，而且在當時確實是給音樂界一劑強心針，帶動了風氣與人氣。然而時過境遷，當國外知名音樂家的演出逐漸從台北、高雄擴散到全台灣各地，加上源源不絕出爐的本土音樂家，全台灣的音樂節目早已爆炸到令觀衆痲痺的地步。這五、六年間的狀況更是急遽變化，由於歐洲音樂界的不景氣，加上東歐音樂家在尋找出路，本地的經紀商與觀衆能夠選擇的節目與種類便大幅增加，早已是供過於求的買方市場，而非先前的賣方市場。在這種大環境轉換的前提下，引進觀衆人數衆多，或者是成本不高、演出人數較少、成本低廉的節目就比較不扎眼。而未將過去量的優勢適時轉換成質的優勢的管弦樂團，自然因其成本高昂（每場單價成本至少在兩、三百萬之間）、演奏水準可議（並非樂團的演奏水準降低，而是外界的水準提升得比它快）、觀衆人數稀少（因爲節目可選擇性增加，且並非台灣每個城鎭都可以吸納大量的古典音樂演出，加上管弦樂團的節目同質性太強，提不起觀衆購買的誘因），而被認爲成效不彰，成爲衆人交相指責、挨K挨打的首號目標。
重量不重質的音樂節目
其實今日管弦樂團發展的窘況，並非是如一般報紙輿論所說的是因領導人恣意胡爲所致，它毋寧說是反映出台灣的發展歷史，也反映出中央政府的同樣毛病，在一片崇尚安定的大施政環境中，任何適時應做的變動經常因諸多因素如：施政作爲保守、官僚體制的被動與反動、國家制度無法快速改變……等因素，拖得錯過了改革的時機，加上台灣的政治經濟狀況的更迭，造成今日衆人交相指責的局面，可是卻已病入膏肓，極不易加以救治。
錯的是，當初在爭取大筆預算之後，管弦樂團並沒有長遠的發展計畫，並未認知台灣的藝術環境將註定有大幅的變動，未落實發展觀衆族群的開拓，只顧生產不顧銷售，也未認知身處大環境的變化腳步，跟著同步變化以爭取先機。樂團在品質上精進不夠，也因此節目失去競爭力。過速的膨脹導致濫竽充數（水準的提升是交響樂團的不二命脈，也是吸引觀衆與它一起成長的動力與誘因），內部缺乏考核的機制造成團長必須用個人逼退的方式趕走團員，成爲萬人所指的公敵。而離職的團員有的當然是個人演奏技巧的因素，有的則是政治鬥爭下的祭品，更多的是台灣這快速成長與變動環境下的犧牲品，因爲跟不上時代的腳步而慘遭淘汰；此刻求取「就業保障、工作權」與「業界競爭力」平衡點的狀況，其實並非只在音樂界上演，全台灣企業界正面臨著轉變與升級的挑戰，不成功的很可能就是關門倒閉，要不就是苟延殘喘地躺在一旁，被外界所看扁。
怪異的人事制度
在用人與樂團執掌架構制度層面上，教育部主導訂定的「社會教育人員任用條例」雖然適用於一般的文教機構，然而對管弦樂團卻全然派不上用場，完全不符合樂團運作的國際常規，例如團員薪水完全以年資來論定，與一般樂團依據首席、分部首席、一般團員區分起薪高低的制度完全相背，因此誰熬得久誰薪水高，技術完全派不上用場。從資本主義最大的誘因動力──「錢」的角度來看，領較低的薪水又何必擔任較高的工作呢？團員的考核也影響不了薪水的升降，那麼又何必用心呢？當熱情不敵現實，不就是團員人人各有一本「難唸的經」的時候嗎？只要這「社會教育人員任用條例」不改，台灣的公設樂團永無上軌道的一日。而該條例中對團長、副團長、指揮、副指揮的任用基本上全以「教授」、「副教授」、「助理教授」等學術級職作爲門檻，在樂團工作的人完全沒有內部升遷的管道，所有的升遷管道全部在大學，因此造成人才空降的局面，阻斷樂團內部行政人員的升等希望，這些都是極病態之事。以現任國家音樂廳交響樂團的音樂總監簡文彬來說，假如不是託該樂團的組織條例是暫行的單行法，沒有這種不合理的規定，否則就算連他也當不上國立台灣交響樂團的指揮，因爲他沒有副教授資格。制度荒謬如此，在世界上前所未聞，又怎能期望這樂團正常運作呢？
樂團既然制度病態，又在「做多」的政策下運作，自然而然會因爲失去「回饋調控」機制，而失去營運方向，茫然地一場接著一場開音樂會，卻無力切入時代的脈動，適時做出大政策方向調整。「挑戰與回應」是世界運行的自然不變法則，要解開這盤根錯節的難題，當然不是一時能豁然解開。第一步其實應該要釐清樂團營運的全貌，因此有關當局應該要樂團在年度終了之後，交出營運報告，詳列活動的場次時間，觀衆人數、收支情況（附會計收支報告、國稅局結稅報告、賣票公司的報表，以防作假）、相關文宣措施、見報之剪報、事前的暖身活動、效益評估等資料，並且針對勞務、資本、等事項進行成本分析，有了這個資料才能夠進一步地詳細列出樂團次年的工作指標，作爲樂團施政的考核。第二步，則是建立起團長責任、任期制，由團長全權負責成敗，決定其續聘或下台的命運。
聖人政治？
現今輿論將指責的焦點放在這兩樂團的萬年團長身兼指揮，認爲即是因此而導致施政問題叢生，然而這是根本沒有抓到重點，重點是沒有考核、更替機制的運作方式，自然產生集權政治，只要有符合民主程序的考核、改選，這自然不是問題。在現行體制下，應該以委員會的方式推選、考核團長；而樂團團長應該可以提名自己的音樂總監（任用資格需鬆綁，或者以常任客席的方式聘用），至於提名的過程，由於他必須對成敗負責，需要樂團團員的配合，要能夠提升樂團的演奏水準，所以他夠聰明的話一定會徵詢團員的意見（國外也如此），以便找出既能夠與他合作配合他的施政，又能夠帶領樂團的音樂總監（就像總統提名行政院長一樣）；音樂總監的任期與團長同上同下，中途可解約，而下一任團長是否能夠連任，或者新團長是否要換音樂總監，則是下一任的施政考量，不應該以「聖人政治」的觀點，要求找到一位賢人之後，便萬年長治久安（假如如此，現今的部長每個都應該是前朝遺老才對），這與民主政治「在位久必腐敗，須加以更替」的基本精神是相反的，完全背離時代走向，萬萬不可開時代的倒車。
財團法人勢在必行
在建立責任政治之後，政府應該推動樂團逐步往財團法人的方向邁進，畢竟「非營利性組織」將是二十一世紀的大趨勢，誰都抵擋不了。在這過程政府必須加碼，鼓勵優退，縮小樂團核心編制、縮編瘦身，以便更機動地運用人力，提高待遇，建立起新的用人與考核制度，賦予樂團賣票營收可自行運用的機制，要求其逐年提高營收，花個幾年的時間作爲緩衝期，逐步地轉型。這說來簡單，但是施行起來一定難關重重，需要政府的大力配合，也需要相當多的說服工作，可謂是前途滿路荊棘。然而大方向是不能更改，而政府假如沒有足夠的決心來協助音樂界突破這些障礙，那麼請大家都停止抱怨吧！今日的困局就算換人做做看，也是必死無疑的！不如將樂界的注意力，從樂團的「再造、重組」（re-engineering）改向更具建設性的他處去吧！不如想想一些更根本的「建構全台灣音樂社群網絡」、「演奏團體與各級學校音樂課程、通識課程搭配推廣」、「在網路與實體上進行音樂欣賞知識推廣講座」、「如何創造台灣專業作曲家生存空間、收入來源」等更具實質性意義的話題，否則處理上述這些議題的時機再錯過，那麼二十年後就將會有另一個人像筆者這般爲文述說過往者的怠忽無知。活在對未來的憧憬永遠該比活在對過去的指責中來得好，且不要忙著口沫橫飛指責著我們所失去的，「知來者可追」地多看看我們未來的願景，努力去實踐它才是當下此刻的時代使命！
文字｜陳樹熙 作曲家、指揮家
