因應藝術大學畢業生多半是自由接案的Soho族，意味著某種自行創業的概念，隸屬臺北藝術大學的「北藝風創新育成中心」，即以「藝術創業」為思考起點，發揮藝術大學的特色，協助小而美的「微型創業」，以發揮更多不受大產業機制所限制的創意。育成中心執行長劉怡汝表示，育成中心一定程度上很像保母，找適當的人從各種角度檢視團隊的理想與實踐。針對個案給予最適當的建議，也提供完整的後援體系、行政諮商與心理輔導，育成中心是陪伴團隊走進社會的「最後一哩」。
文創大軍從何而來？
藝術大學以培養藝術家為目標，但台灣的藝文環境無論軟硬體皆欠缺，讓學子畢業後便直接面對現實處境。過往畢業生從事五花八門的工作，前人的經驗俱是單打獨鬥、傷痕累累。這般情況，似乎在政府高舉文創大旗後，有了另一番的期待和管道，然而以產值作為基準，「文創產業」往往又淪為商品販售的思考邏輯。
回頭思考「產業」一詞。綜觀藝術大學偏低的就業率，實際上是因為自由接案的Soho族偏多，不做制式的工作便無法納入就業率統計。但對北藝風創新育成中心的執行長劉怡汝來說，Soho族其實意味著某種自行創業的概念，既然創業本來便是藝術大學潛在的一大特色，那麼，育成中心即以「藝術創業」為思考起點，協助創業這件事更加順暢，將藝術大學的特色發揮得更淋漓盡致。
二○○八年由文建會支援成立的「北藝風創新育成中心」，緣於國立臺北藝術大學眼見學生畢業後，沒有資源或支援，必須花費更多時間與心力去摸索、磨合，決定架構以「藝術」創業的輔導機制，支持年輕藝術家的夢想。並且延續Soho族的概念，強調小而美的「微型創業」，以發揮更多不受大型產業機制所限制的創意。
育成中心的甄選條件，以畢業五年內的年輕藝術工作者為主，內容涵蓋各類視覺藝術與表演藝術。以北藝大的專業資源，提供工作空間、和各類行政專業顧問群密切交流，協助團隊實驗、孕育未來事業。
訂出畢業五年之內的條件，來自劉怡汝接觸到的年輕藝術工作者，都很願意減低生活上的物欲需求，但求創作快樂。「因為沒有家庭或身分的負擔，更願意嘗試，而且經得起失敗。」劉怡汝期望能引導年輕創作者發掘更多可能，「而非一畢業就必須投入制式的職場生態。」
走進社會的「最後一哩」
剛開始從營運計畫評選扶植團隊時，育成中心並非以計畫寫的好壞為決定因素，而是團隊是否提出一種不同以往的新創業模式。例如扶植團隊中的「本事影業」，即強調「產業需要人」，文創的基礎在於講一個好故事；而「本事影業」主體為劇本統籌的製作公司，以群體戰模式，為影視產業提供穩固的劇本來源，建立編劇人才庫。
劉怡汝表示，團隊首要清楚的是完整的創業概念，因此一開始都必須透過單獨面談：「大量的問答和他們討論、激盪，幫助他們順概念，找出團隊事實上想做的事，然後才知道如何落實。」
北藝風創新育成中心設立之初，也曾和其他單位的育成中心一樣，以開課的方式引導團隊。但一年下來，自認效果不彰，因為藝術類別的型態互異，個案的狀況也不同，因此劉怡汝和工作伙伴趕緊調整步伐，改換成一對一式的密集補習班。「我們可說是順勢而為。依照團隊的需求，給予最直接、實際的幫助。」劉怡汝說，「我們扶植的團隊數量不多，但非常注重『質』。原則上每個團隊給它四年的時間，幾乎都是從零開始，有時候甚至是從他的產品概念是什麼開始界定。育成中心一定程度上很像保母，找適當的人從各種角度檢視團隊的理想與實踐。特別是財務方面，大多數的團隊往往會忽略最基本的財務支出、損益表、現金流、報稅等等。」
一對一的對談輔導，才能有效針對團隊的獨特性和癥結點，給予最適當的建議。提供了完整的後援體系、行政諮商與心理輔導，育成中心是陪伴團隊走進社會的「最後一哩」。劉怡汝打趣道，年度申請時，育成中心一整天就像排掛號一樣：思考什麼樣的團隊適合哪一型的申請補助，幫助團隊調整企畫簡報上的重點與呈現方式、注意任何細節；甚至平日也有例行家庭訪問，主動逐一健檢團隊。
這段要銜接上社會市場的競爭之路，最需要行政方面的整頓。而育成中心便是在團隊轉型職業化時，協助他們把行政制度全面建立起來。儘管附屬大學單位，育成中心卻是提供另一種發展途徑的「最後一哩」，作為學術單位和市場的連接地帶。
創意經營的品牌故事
除了以行政管理、推動團隊正常運行，育成中心也提醒團隊要停下腳步、檢視夢想。初期，劉怡汝以策展人眼光，為團隊設定創作上的前瞻目標，並考量市場接受度。「但這樣的方式遇到某些創作者的反彈，所以我們轉換方式，不觸及藝術觀點的部分，以身為觀眾的立場和團隊討論。」劉怡汝試著為團隊建立創作上的對話空間：「那麼，觀眾可能想看的是什麼？對藝術的期待為何？哪些事情是觀眾在乎的？」
不過更重要的是，提醒團隊始終要回到自己的初衷，以誠懇態度面對自己的創作、堅定經營。育成中心因此為每個扶植團隊，找出專屬的品牌故事。如來自嘉義的「阮劇團」，即是一成功例子，他們從學生時期便開始萌芽創作想法，尤其是回嘉義設團的夢想，而育成中心則是協助他們在企畫和行政方面更完善地轉型。團員皆為嘉義人，阮劇團因而強調「嘉義地區唯一以現代戲劇演出的立案表演團體」的品牌，在地連結與開發則是劇團的主軸。以「沙灘上種花」的精神在嘉義深耕，阮劇團結合高中話劇社團的教學資源，並且因應演出場地不足，另類開發不同的演出場地，如：嘉義火車站的廢棄月台上或朋友的舊公寓，反而造就空間特色、累積能量。
育成中心這幾年和團隊一路走下來，劉怡汝表示，最深刻的體會其實是，開創型的經理人與經紀人之不足：「太多人只界定藝術行政為事務型的工作，而忽略了透過學術上的滋養，將藝術行政的內容提昇至更高的層次。像是協助團隊定調品牌故事，藝術行政更有責任將作品帶入市場，介紹給大眾。」
前端的教育、中途的就業輔導，育成中心開發的後端則是產學合作的平台。以此為目標，育成中心現在和藝術管理研究所合作，針對「開創型」的藝術行政人才培養開課，期望未來具有企畫與策展能力的藝術管理人，也能加入這個交流平台，整合微型藝術產業資源並善加運用開發。
行政企畫支援 走上持續之路
In Tap音踏聯合工作室 特色主題演出累積經驗
「運 用雙腳踏出節奏，一種『有聲有舞』的表演藝術。」和一群朋友們組團，「In Tap音踏聯合工作室」負責人之一的周浚鵬，喜愛踢踏舞的節奏感和律動，戲劇系出身的他，設想踢踏舞和各種不同媒介結合的可能。從當初幾個朋友單純地想嘗 試聯合創作，到確定發揮踢踏舞的聲音特色與複合式的表演，而成立音踏聯合工作室，並視之為一跨領域團隊。
執行過程中，周浚鵬表示遇到最大的 困難，就是行政層面及持續經營。而育成中心往往會在他們過於天馬行空的時候，將他們拉回現實的考量。他憶起團創立之後，各種因素讓團員向外游離地發展，導 致團務運行的節奏緩慢。此時育成中心便以行政管理的角度介入，協助團員策劃某些具意義的活動，像是每月的同好交流切磋與小型親密的展演，好凝聚創作向心力 和製作能力
由於音踏的創業概念是採取策略聯盟，和一些其他意想不到的團隊合作，開發出各種演出形式，像是國樂、京劇、火舞、脫口秀、打擊 樂、科技藝術等，發揚不只是跳舞的多元可能。育成中心也因為音踏的創作自由度，和一般民眾更容易親近的特色，建議他們以聯合計畫為方向，一路發展小型、有 主題的縱橫合作，並且在另類的表演空間，如咖啡廳、pub等，以小點發表，累積表演經驗，走出自己的風格，才能進一步成就更大、更成熟的製作。（周伶芝）
