聪明、理性，说起话来有条不紊，是两厅院新任艺术总监刘怡汝给人的第一印象。数度进出两厅院的她，与两厅院结缘甚深，更协助过两厅院法人化的过程。当她正式接任后，就亲自准备好简报向所有员工畅谈理念。刘怡汝表示，「人人」、「数位」、「有机」与「界限流动」是她经营两厅院的四大理念，期许两厅院与艺术家的关系，就如同家与家人，成为艺术安心成长茁壮的家。她认为，两厅院已经走过「求生」、「维持」的阶段，现在要做的，是打造未来的「必然性」。
应该从来没有一位两厅院艺术总监是在就任后，亲自准备好简报向所有员工畅谈理念的吧！私底下冷静、低调又高EQ的刘怡汝，站上舞台同样没有富丽的言语或强势的姿态，只是殷切地将自己对于这个场馆满腹的期待，传递给岗位上的每一个人。知道大家不习惯在大场合发言，就开放时间部门商谈，再有问题，就找机会私下聊。不厌其烦的沟通再沟通、磨合再磨合，就是要将她对剧场的想像，传递得清楚明白。
开玩笑说期许自己每件工作不要做超过六年，但唯独在两厅院，即将打破她对自己的规范。不过再度回到此地，她也决定将这份坚持带进来，与同仁携手，一齐打破场馆老态龙钟的形象，用焕然一新的样貌与社会脉动一同起伏。对内如此，对团队、艺术家也如此，因为她认为：「打造一个好剧场的目的，为的就是希望能与艺术家们共同赢得战场。」就任至今超过一百天，或许外界看不清任何刺激动作，但却是从里而外慢慢地奠下基础。她说：「我在找一个破口让大家感受到这辆车快开了，请大家赶快上去！」不愿紧抱著过去的荣耀，也不恐惧接受挑战，她一手抓住两厅院、一手紧握艺术家，设下了一个目标，勇敢往前冲刺。
Q：在表演艺术圈这么多年，您一直非常低调，坊间竟然找不到您的任何专访，因此我们很好奇：当初您是如何跟表演艺术结缘的？
A：跟表演艺术结缘完全是意外，我大学念的是外文，虽然说外文系一直都有演戏与念剧本的传统，可是我从来都没有参与过。我的职业上的目标反而是记者，所以后来出国念的是大众传播。回国之后应征过媒体但没有上，因此就回家闲晃荡。后来被爸爸逼去找工作，我出去拿广告看一看，发现朱宗庆打击乐团离家里很近，就去试试。
在那之前我从来都没有进去过两厅院，最深的印象就是小时候爸爸带著我经过博爱特区，对著这两大栋说：「浪费公帑！」说里面一个垃圾桶要美金两百八十块等等，几年前我还跟我爸说：「值得，因为卅年了还在用。」后来在朱团待了十一个月就离开，自己跑去公关公司工作，在这领域大概做了四年半快五年后，就跟同事合伙开了工作室。虽然我没有真正喜欢那份工作，但千奇百怪的客户经验是好玩的。接著去承揽文建会的偏乡与校园巡回的案子，大概也做了四、五年，找不到做下去的理由，就辞掉工作跑到政大公企中心去念商学课程，不是为了学位，只是因为真的对未来方向很迷惘。
之后听说北艺大招考第一届艺管所学生，我很好奇他们要教什么，就跑去考了。我当时什么都不懂，还请了政务委员陈锦煌医师帮我写推荐函。可是我国文、文化史等等科目成绩考得非常差，一题都写不出来，但艺术行政实务，或用英文解释什么是市场分众这类的题目，我拿了将近满分，再加上那封推荐函，我就考上了。
后来朱老师找我到两厅院来工作。很幸运地因为两厅院转行政法人的关系，在短时间内吸收到很多剧场经营的经验。离开两听院后到北艺大接推广教育部门工作，一开始也不太顺心，后来因文化部有育成的计划，我们就成立了北艺风创新育成中心，一做六年，不是很容易，但直到我离开北艺大那年，北艺风已经是文化部辖下分数最高、补助最多的文创育成中心了。许多学生如阮剧团、印花乐、何理互动、狠主流……他们漂亮的成绩都跌破我们眼镜。之后回两厅院一年，又到云门，为的是学习团队经营的智慧与经验。
Q：在您就任后，便开始展开与两厅院员工的对话，除了向全体同仁简报之外，更开放各部门与您面对面提问、释疑，能否请您谈谈您的用意为何？
A：我没有把两厅院当作表演艺术的「殿堂」，也不认为它的功能就只是办节目而已。我觉得剧场应该是一个艺术中心，不只是呈现艺术家的作品，而是跟社会产生关连。我在2013年回来两厅院工作了短短一年里，有机会到ISPA参加年会，听到一位剧场经营顾问讲述剧场经营的三阶段——第一是「求生」、第二「维持」、第三阶段是「必然性」，必然性就是社会必然需要你的存在的价值。听完我感到震撼，就一直在内心想：「对！两厅院现在走到了哪个阶段？未来又该怎么走？」两厅院卅多年来从办节目，进入拥有一定会员数量的平稳状态，到现在面临新的场馆开幕，我们如果不在这时候做明确与清楚的改变，就太可惜了。
我想要跟大家分享我的想法，至少每个在这里工作的人都应该要知道两厅院要走的方向。我喜欢很多的沟通，所以才会到各个部门去，如果大家在公开场合不习惯提问，就私底下谈，如果私底下不够，我也愿意个别聊。我不太赞成事事设SOP、也反对只愿依循前例，我相信剧场的精髓不是建筑本体或舞台设备，最重要的是「人」。所以「人的质变」是我第一个工作。除了公开说明，我总共跟各部门进行了二次讨论会，一次只有主管、一次跟所有同仁细谈，在这质变的过程中，也同时会了解什么可以用力推、什么可以换个方式，或者不得不需要暂时妥协，只要我们大家天线调在同一个方向、对的方向，同仁们就是两厅院最大的资产。
从以往在国外剧场看到的经验，我明白工作人员的年纪不是问题，关键在于心理态度和活力。假设现在仍然讲一步做一步，那我们就是个老态龙钟的剧场。我们过去拥有巨大的成功，原因在于我们是唯一，那种经验很容易让人紧抓不放，当我们面对那个高峰，不能变成最老、最没有活力的剧场。我觉得只要人变了，很多想法就会跟著变；未来新的创意也都可以来自工作伙伴，不一定来自于我。
Q：台中国家歌剧院、卫武营国家艺术文化中心等场馆纷纷开幕，您觉得在这个关键时刻，两厅院要怎么去扮演一个领头羊的角色？
A：我必须承认我是升学主义教出来的小孩，看到竞争就会卯足全力（笑）！当然所有两厅院累积的经验，都是可以共享的，但其实我没有认为我们要当一头领头羊耶！
各场馆本来就各有特色，我们为什么要去领别人？三个场馆各有擅长，也各有挑战，我们最能做的事情，莫过于是将所有的经验分享出去，让大家不要做白工，可以将精力放在最需要的地方。刚落成的场馆还处于第一阶段「求生」，但我们应该已经走到第三阶段「必然性」，各场馆面临的市场、观众、团队都是不一样的。竞争一定会有，但我们却没有在同一个天秤上竞争，两厅院也不宜将课题停留在初阶的开发观众、在地团队协调等等。我的挑战应该是如何接合「行政端」与「艺术端」共同协力，找到足以让人看了觉得「这就是台湾!」的亮点，跟艺术家们合作攻占想要的市场，去思考台湾的表演艺术是什么样貌、什么是台湾文化，要找更难、更没有标准、想破脑子也没有的答案……这才是两厅院现阶段应该要做的功课。
Q：在跟两厅院员工的谈话中，对于您提出「人人」、「数位」、「有机」的三大理念，可以简单跟大家分享吗？
A：这三点既是口号也是做事的方向。提到「人人」，在直觉上，可能指的是要做节目给人人看。当然那很重要，不过我想将焦点更著重在剧场里工作的每个人。也就是说看节目的是人人，但在剧场里的人人，重要性不会低于节目，我希望人人参与，对剧场发展有想法有贡献，觉得自己真的是剧场重要的一分子。「数位」，不管是趋势或是威胁，都让我们不得不走这条路。行政管理面向，以及十几廿年来没什么更动的票务系统与会员制度，必须在最短时间内全面提升。大量推动场馆智慧化的目的，也是让我们重新思索整个做事的方式与态度。接下来就是挑战SOP的工作模式，我发现过往同仁们为了一个例外，会希望订一个办法，才觉得有作事的依据，但这无疑是把自己绑死。试问表演艺术界，多少艺术家会规规矩矩照企画去做事？既然如此，又怎么期待大家一步一步依循步骤？所以我才认为应该要提「有机」，让大家做事有弹性，鼓励同仁相信自己的专业、培养解决问题的能力，当然也是对自己的决定负起责任。
但在与场馆同仁来回沟通、彼此对整步伐后，我加入了「界线流动」作为两厅院重要的核心价值之一，因而更确立以「界限流动」、「人人」、「数位」、「有机」作为场馆工作的四大理念。所谓界线的流动，其实就是要打破对事物既定的想像，打开更多的可能性，创造彼此的沟通交流，无论艺术面或是行政面上都是。流动除了是艺术领域之间的交汇融合，也是观众与场馆之间更多的互相参与，要让艺术、人与场馆之间的连结更深刻。
采访｜黎家齐、李秋玫
文字｜李秋玫
纪录整理｜罗又莛
人物小档案
◎ 过去任职两厅院期间，担任主任室秘书、副总监及代理艺术总监，2018年4月就任两厅院法人化后第八任艺术总监。
◎ 曾加入云门舞集、击乐文教基金会、台北市艺术管理学会及艺外创意公司等，负责节目行销企划、活动承办执行，并规划艺术园区招商、业务拓展与开发，具备全面性的艺术管理经营经验。
◎ 任职于台北艺术大学期间，负责艺术推广教育相关业务，及北艺大年度活动「关渡艺术节」行销工作。之后设置北艺风创新育成中心，辅导年轻艺术家创业，并协助新兴团队多次获得创业相关奖项及补助。
◎ 为台湾少数横跨「产、官、学」经历之艺术管理经理人，也曾投入公关及媒体领域多年，重要客户包括可口可乐公司、台湾惠氏公司等。