国家两厅院艺术总监 刘怡汝 演出不是谢完幕 就什么都结束了 |
国家两厅院艺术总监刘怡汝
国家两厅院艺术总监刘怡汝(颜涵正 摄)
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国家两厅院艺术总监 刘怡汝 演出不是谢完幕 就什么都结束了

聪明、理性,说起话来有条不紊,是两厅院新任艺术总监刘怡汝给人的第一印象。数度进出两厅院的她,与两厅院结缘甚深,更协助过两厅院法人化的过程。当她正式接任后,就亲自准备好简报向所有员工畅谈理念。刘怡汝表示,「人人」、「数位」、「有机」与「界限流动」是她经营两厅院的四大理念,期许两厅院与艺术家的关系,就如同家与家人,成为艺术安心成长茁壮的家。她认为,两厅院已经走过「求生」、「维持」的阶段,现在要做的,是打造未来的「必然性」。

文字|黎家齐、李秋玫、罗又莛、颜涵正
第308期 / 2018年08月号

聪明、理性,说起话来有条不紊,是两厅院新任艺术总监刘怡汝给人的第一印象。数度进出两厅院的她,与两厅院结缘甚深,更协助过两厅院法人化的过程。当她正式接任后,就亲自准备好简报向所有员工畅谈理念。刘怡汝表示,「人人」、「数位」、「有机」与「界限流动」是她经营两厅院的四大理念,期许两厅院与艺术家的关系,就如同家与家人,成为艺术安心成长茁壮的家。她认为,两厅院已经走过「求生」、「维持」的阶段,现在要做的,是打造未来的「必然性」。

应该从来没有一位两厅院艺术总监是在就任后,亲自准备好简报向所有员工畅谈理念的吧!私底下冷静、低调又高EQ的刘怡汝,站上舞台同样没有富丽的言语或强势的姿态,只是殷切地将自己对于这个场馆满腹的期待,传递给岗位上的每一个人。知道大家不习惯在大场合发言,就开放时间部门商谈,再有问题,就找机会私下聊。不厌其烦的沟通再沟通、磨合再磨合,就是要将她对剧场的想像,传递得清楚明白。

开玩笑说期许自己每件工作不要做超过六年,但唯独在两厅院,即将打破她对自己的规范。不过再度回到此地,她也决定将这份坚持带进来,与同仁携手,一齐打破场馆老态龙钟的形象,用焕然一新的样貌与社会脉动一同起伏。对内如此,对团队、艺术家也如此,因为她认为:「打造一个好剧场的目的,为的就是希望能与艺术家们共同赢得战场。」就任至今超过一百天,或许外界看不清任何刺激动作,但却是从里而外慢慢地奠下基础。她说:「我在找一个破口让大家感受到这辆车快开了,请大家赶快上去!」不愿紧抱著过去的荣耀,也不恐惧接受挑战,她一手抓住两厅院、一手紧握艺术家,设下了一个目标,勇敢往前冲刺。

Q:在表演艺术圈这么多年,您一直非常低调,坊间竟然找不到您的任何专访,因此我们很好奇:当初您是如何跟表演艺术结缘的?

A跟表演艺术结缘完全是意外,我大学念的是外文,虽然说外文系一直都有演戏与念剧本的传统,可是我从来都没有参与过。我的职业上的目标反而是记者,所以后来出国念的是大众传播。回国之后应征过媒体但没有上,因此就回家闲晃荡。后来被爸爸逼去找工作,我出去拿广告看一看,发现朱宗庆打击乐团离家里很近,就去试试。   

在那之前我从来都没有进去过两厅院,最深的印象就是小时候爸爸带著我经过博爱特区,对著这两大栋说:「浪费公帑!」说里面一个垃圾桶要美金两百八十块等等,几年前我还跟我爸说:「值得,因为卅年了还在用。」后来在朱团待了十一个月就离开,自己跑去公关公司工作,在这领域大概做了四年半快五年后,就跟同事合伙开了工作室。虽然我没有真正喜欢那份工作,但千奇百怪的客户经验是好玩的。接著去承揽文建会的偏乡与校园巡回的案子,大概也做了四、五年,找不到做下去的理由,就辞掉工作跑到政大公企中心去念商学课程,不是为了学位,只是因为真的对未来方向很迷惘。

之后听说北艺大招考第一届艺管所学生,我很好奇他们要教什么,就跑去考了。我当时什么都不懂,还请了政务委员陈锦煌医师帮我写推荐函。可是我国文、文化史等等科目成绩考得非常差,一题都写不出来,但艺术行政实务,或用英文解释什么是市场分众这类的题目,我拿了将近满分,再加上那封推荐函,我就考上了。

后来朱老师找我到两厅院来工作。很幸运地因为两厅院转行政法人的关系,在短时间内吸收到很多剧场经营的经验。离开两听院后到北艺大接推广教育部门工作,一开始也不太顺心,后来因文化部有育成的计划,我们就成立了北艺风创新育成中心,一做六年,不是很容易,但直到我离开北艺大那年,北艺风已经是文化部辖下分数最高、补助最多的文创育成中心了。许多学生如阮剧团、印花乐、何理互动、狠主流……他们漂亮的成绩都跌破我们眼镜。之后回两厅院一年,又到云门,为的是学习团队经营的智慧与经验。

Q:在您就任后,便开始展开与两厅院员工的对话,除了向全体同仁简报之外,更开放各部门与您面对面提问、释疑,能否请您谈谈您的用意为何?

A我没有把两厅院当作表演艺术的「殿堂」,也不认为它的功能就只是办节目而已。我觉得剧场应该是一个艺术中心,不只是呈现艺术家的作品,而是跟社会产生关连。我在2013年回来两厅院工作了短短一年里,有机会到ISPA参加年会,听到一位剧场经营顾问讲述剧场经营的三阶段——第一是「求生」、第二「维持」、第三阶段是「必然性」,必然性就是社会必然需要你的存在的价值。听完我感到震撼,就一直在内心想:「对!两厅院现在走到了哪个阶段?未来又该怎么走?」两厅院卅多年来从办节目,进入拥有一定会员数量的平稳状态,到现在面临新的场馆开幕,我们如果不在这时候做明确与清楚的改变,就太可惜了。

我想要跟大家分享我的想法,至少每个在这里工作的人都应该要知道两厅院要走的方向。我喜欢很多的沟通,所以才会到各个部门去,如果大家在公开场合不习惯提问,就私底下谈,如果私底下不够,我也愿意个别聊。我不太赞成事事设SOP、也反对只愿依循前例,我相信剧场的精髓不是建筑本体或舞台设备,最重要的是「人」。所以「人的质变」是我第一个工作。除了公开说明,我总共跟各部门进行了二次讨论会,一次只有主管、一次跟所有同仁细谈,在这质变的过程中,也同时会了解什么可以用力推、什么可以换个方式,或者不得不需要暂时妥协,只要我们大家天线调在同一个方向、对的方向,同仁们就是两厅院最大的资产。

从以往在国外剧场看到的经验,我明白工作人员的年纪不是问题,关键在于心理态度和活力。假设现在仍然讲一步做一步,那我们就是个老态龙钟的剧场。我们过去拥有巨大的成功,原因在于我们是唯一,那种经验很容易让人紧抓不放,当我们面对那个高峰,不能变成最老、最没有活力的剧场。我觉得只要人变了,很多想法就会跟著变;未来新的创意也都可以来自工作伙伴,不一定来自于我。

Q:台中国家歌剧院、卫武营国家艺术文化中心等场馆纷纷开幕,您觉得在这个关键时刻,两厅院要怎么去扮演一个领头羊的角色?

A我必须承认我是升学主义教出来的小孩,看到竞争就会卯足全力(笑)!当然所有两厅院累积的经验,都是可以共享的,但其实我没有认为我们要当一头领头羊耶!

各场馆本来就各有特色,我们为什么要去领别人?三个场馆各有擅长,也各有挑战,我们最能做的事情,莫过于是将所有的经验分享出去,让大家不要做白工,可以将精力放在最需要的地方。刚落成的场馆还处于第一阶段「求生」,但我们应该已经走到第三阶段「必然性」,各场馆面临的市场、观众、团队都是不一样的。竞争一定会有,但我们却没有在同一个天秤上竞争,两厅院也不宜将课题停留在初阶的开发观众、在地团队协调等等。我的挑战应该是如何接合「行政端」与「艺术端」共同协力,找到足以让人看了觉得「这就是台湾!」的亮点,跟艺术家们合作攻占想要的市场,去思考台湾的表演艺术是什么样貌、什么是台湾文化,要找更难、更没有标准、想破脑子也没有的答案……这才是两厅院现阶段应该要做的功课。

Q:在跟两厅院员工的谈话中,对于您提出「人人」、「数位」、「有机」的三大理念,可以简单跟大家分享吗?

A这三点既是口号也是做事的方向。提到「人人」,在直觉上,可能指的是要做节目给人人看。当然那很重要,不过我想将焦点更著重在剧场里工作的每个人。也就是说看节目的是人人,但在剧场里的人人,重要性不会低于节目,我希望人人参与,对剧场发展有想法有贡献,觉得自己真的是剧场重要的一分子。「数位」,不管是趋势或是威胁,都让我们不得不走这条路。行政管理面向,以及十几廿年来没什么更动的票务系统与会员制度,必须在最短时间内全面提升。大量推动场馆智慧化的目的,也是让我们重新思索整个做事的方式与态度。接下来就是挑战SOP的工作模式,我发现过往同仁们为了一个例外,会希望订一个办法,才觉得有作事的依据,但这无疑是把自己绑死。试问表演艺术界,多少艺术家会规规矩矩照企画去做事?既然如此,又怎么期待大家一步一步依循步骤?所以我才认为应该要提「有机」,让大家做事有弹性,鼓励同仁相信自己的专业、培养解决问题的能力,当然也是对自己的决定负起责任。

但在与场馆同仁来回沟通、彼此对整步伐后,我加入了「界线流动」作为两厅院重要的核心价值之一,因而更确立以「界限流动」、「人人」、「数位」、「有机」作为场馆工作的四大理念。所谓界线的流动,其实就是要打破对事物既定的想像,打开更多的可能性,创造彼此的沟通交流,无论艺术面或是行政面上都是。流动除了是艺术领域之间的交汇融合,也是观众与场馆之间更多的互相参与,要让艺术、人与场馆之间的连结更深刻。

刘怡汝认为:「打造一个好剧场的目的,为的就是希望能与艺术家们共同赢得战场。」(颜涵正 摄)

Q:您在就职典礼中曾说过要「让两厅院成为艺术工作者的家」,能否请您再让我们知道两厅院与国内团队,以及艺术家的合作与培育的方针是什么?

A是的!我对两厅院与艺术家的定义就是「家」跟「家人」的关系。记得以前在北艺大上前北美馆馆长黄才郎先生的课时,曾经发生了一个导演的艺术创作行动包括在美术馆里拍A片的事件。此举引来警察关切,社会上的纷争不断。但黄老师在课堂上告诉我们他心里的想法:「美术馆就是要成为保护艺术家的所在,否则它的意义在哪?!」我不知道馆长还记不记得说过这句话,但是对我有很强烈的影响。回到两厅院也一样,我不太能接受拿纳税人的钱盖了国家级的剧场,然后跟表演团队变成只是厂商的关系。像我以前在北艺风育成中心的时候,年轻人戏称我是他们的乾妈。我答应他们有问题一定要来找我,即使没有办法解决,也一定陪他们跳火坑。我想,我们对家的期待就是这样,在外面遍体鳞伤的时候,回到家总是可以得到安慰、一起想解决的办法。

那实质上会有什么呢?就是给多一点的时间与资源,把时间拉长,有些合作甚至到两年或三年后。作品不要「舞台见」,而是在过程中随时分享、充分了解,只需要多问「为什么?。当然我们会务实理性地作风险控管,但绝不是告诉团队不允许失败,而是在艺术家还在摸索、迟疑、卡关的时候从旁协助。所以我们把驻馆艺术家的模式也都调整了,期待把前人走过的路做得更完善、更符合未来的挑战。

Q:对于两厅院节目未来的走向与可能,您是否有特别的计划?

A我总觉得艺术行政工作者必须更理性,不能一厢情愿认为热情就可以撑起一片天,只靠热情是撑不久的,剧场经营也是一样。在剧场发展还在「求生」与「维持」的前两个阶段,节目必须是重点,但仔细想想,会发现大多时候其实是被热情牵著走,或者靠著热情硬撑。我想要推动艺术与剧场管理双轨并行,两厅院对于找到好节目是没有疑虑的,但是如果能够让两厅院全体部门都能参与、透过专业分工,各自做到最好的发挥,让节目效益更为全面,就能发挥一加一大于二的效果。

目前我们对节目重新做了整理,首先是年初的TIFA,它应该是一个所有人都能参与的艺术节,所以我们会让它更节庆化,让每一个人都能找到看节目以外参与TIFA的方法。在选择节目上会以当前表演艺术领域中最举足轻重、最领先、我们要目睹它成为未来经典的作品。同时,也规划出整体性的推广及参与式活动,让节庆的狂欢气氛渗透两厅院的各个场域。此外,因为这也是我们向外展现台湾文化力量的重要场遇,因此除了国内重要委制节目,节目部同仁还要去发掘那些能够、也希望由小变大的团队,协助他们发展登上大舞台的作品,进入TIFA,这是我们称之为「TIFA Growth」的计划。艺术节里都是重量级的演出,但不会刻意被赋予一个主题。同时,日后也预计以剧场对剧场的态度与其他文化中心合作,藉著一些活动与讨论,更强化TIFA对外扩散的效应与能量。

到了年中就是「夏日爵士派对」,节目调性转为轻松,但也应该思考如何有自己的信念与想法,才能与其他爵士艺术节区隔。两厅院在爵士乐深耕十六年,将爵士乐跨出不同场域,办理培育营队和观众推广活动,更是唯一拥有自属节庆乐团的爵士艺术节。未来会更强调以爵士乐为核心,作出不同形式的转化与融合。

接著下半年的节目会慢慢转调,现在还是一年「舞蹈秋天」、一年「国际剧场艺术节」,到二○二○年这些就会整合成为综合性的艺术节,定位在前卫、挑衅、实验性的风格,并特重议题的探讨。是一个业内人的嘉年华,是任何创意工作者都不能错过的活动。我准备将节目这几个方向收得乾净、明白,这样目标观众就显而易见了。

事实上所有的思考都相互牵连。我们正在调整节目的数量,不会以「量」来做目标。若要提量,就是要做「对」与「多」的周边活动。跟国内团队合作,最重要的是在「质精」,要往下挖得深。对应这样的想法,我们将会把「新点子系列」转型为「新点子实验场」(NTCH Idea LAB),目的是跳脱售票节目的思考模式,让实验可以更无局限,不止是内容实验,对于大众的沟通及参与互动也实验,让观众能深度参与到创意、新点子的建构过程。

就像先前我在亚维侬艺术节所看到的节目那样,他们讨论性别议题、暴力、歧视,连儿童剧都做难民主题。观众来看戏也不是单纯的娱乐,而是会去认同或是反对,甚至出了剧院都还是会不断讨论。就因为剧场一直跟社会产生连结,所以我们慢慢会发现自己与看戏、表演分不开,这不就是进入场馆第三阶段的「必然性」?我真心不求节目多,但每一场都要告诉我上演的理由是什么?是否能呼应世界发展的脉络?不要只有寻找经典之作,因为节目求的不只是把所有的票卖完,演出完就好;一场演出,也不是谢完幕,就什么都结束了。

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人物小档案

◎ 过去任职两厅院期间,担任主任室秘书、副总监及代理艺术总监,2018年4月就任两厅院法人化后第八任艺术总监。

◎ 曾加入云门舞集、击乐文教基金会、台北市艺术管理学会及艺外创意公司等,负责节目行销企划、活动承办执行,并规划艺术园区招商、业务拓展与开发,具备全面性的艺术管理经营经验。

◎ 任职于台北艺术大学期间,负责艺术推广教育相关业务,及北艺大年度活动「关渡艺术节」行销工作。之后设置北艺风创新育成中心,辅导年轻艺术家创业,并协助新兴团队多次获得创业相关奖项及补助。

◎ 为台湾少数横跨「产、官、学」经历之艺术管理经理人,也曾投入公关及媒体领域多年,重要客户包括可口可乐公司、台湾惠氏公司等。