從前，一個樂團的音樂總監，代表的是他統御樂團的能力與音樂專業能力，但時至今日，音樂總監不止要有音樂專業能力，還要能夠做行銷、贊助、教育推廣及流行跨界，還要有親和力……於是「音樂總監」眼看成了「總兼」！問題是，哪裡找得到這種「超人」？於是，國際樂團有了新的「多頭領導」方式，讓各個指揮家發揮自己的強項……。
擔任指揮、負責演練、綜理藝術發展方向、策劃年度計畫、預算及決算、甄選與考核團員……一位名為「音樂總監」的擔任者，除了自身優異的背景與專業責任外，所須肩負的工作量是常人難以想像的。近的不提，就遠從我們所熟知的巴赫來說，萊比錫聖托瑪斯學校唱詩班指揮一職，就令他非常繁忙：既要作曲、又要教音樂、還要教拉丁文、負責安排教堂內音樂演奏，更必須跟學校、政府機關保持良好關係。數百年前的工作都如此繁重，更何況在音樂普及、個人意識抬頭的現代。無怪乎綜觀美國二○○八到二○○九年樂季，馬捷爾（Lorin Maazel）離開紐約愛樂、史拉金（Leonard Slatkin）離開國家交響樂團。只有洛杉磯愛樂一口氣宣佈沙羅能（Esa-Pekka Salonen）離開，由杜達美（Gustavo Dudamel）進場。
要選「來電」音樂總監，還是改變領導結構？
一九九○年代晚期，美國大交響樂團招考音樂總監的競爭激烈、氣氛緊張，但現在狀況卻不是如此了。問題出在於音樂總監所擁有的耐力及與團員之間的合作關係，這個趨勢成了遴選的重要的指標。美國交響樂聯盟退休副主席杜連（Donald Thulean），說過：「五十年前，好樂團十隻手指就算完了，但現在超級樂團就有二十五至三十個，二級的好樂團也一堆。」底特律交響樂團董事長帕森斯（Anne Parsons）更言明：「在這種競爭性高的國際舞台裡，要找到一個能與樂團發生好的化學變化的指揮就更難了。」有鑒於此，樂團不得不開始思考一個問題，那就是：究竟要選一個與團員們「來電」的音樂總監，還是要換另一個角度去改變樂團原有的領導組織（leadership structure）？也就是說，或許目前需要考慮的不是樂團能不能夠找到合適的人選，而是在於是否需要傳統的「音樂總監」這個位子。
常任指揮（principal conductor）一般主要承擔指揮演出的工作。在德國的歌劇院稱「音樂總監」（Generalmusikdirector），在英國稱為「首席指揮」（Chief Conductor），在美國則是「音樂指導」（Music Director）。本質不相同，工作的內容也就有異。德國的音樂總監一職非常誘人，因為只要被任命，便可獲終身的年俸，可謂精神與物質的雙重獲利。而英國樂團大都為自主經營，為了讓指揮與獨奏者能時時富有新意，首席指揮的上台次數有相當的限制。相對的，美國的音樂指導不僅要指揮，另一重要任務是與財團和社會各界打交道以籌募資金，還要選定每年的演奏節目，挑選客席指揮與獨奏者，決定人事問題並協調團員與理事會的關係等。
這差異有個明顯的例子：當二○○四年巴倫波英（Daniel Bareboim）宣告他將離開芝加哥交響樂團時曾經表示：「我終於了解在美國一個音樂總監這個職位與責任已經改變了，他需要做許多非藝術性的工作，而我覺得我不是沒有精力，就是沒有時間去完成。」在當時，為數眾多的圈內人猜想他不是找藉口離開，就是不想要面對他的工作。然而不論如何，他離去前所留下的的評注也許正好反映了一個指揮對這現象的忠實感言。
角色多元任務艱鉅，樂團需要「超人」？
由於對指揮的高度期望及文化的改變，使得現今音樂總監的遴選雖民主卻複雜。通常，遴選小組會列出一張「條件表」，但事實上內容就像是加州Modesto 交響樂團董事長祖內克（Paul Jan Zdunek）所說的：「樂團需要一個超人，一個能夠做行銷、贊助、教育推廣及流行跨界的人」。雖然祖內克所言針對的是一個經費規模較小的樂團，但其實近幾年來，大型樂團也已經漸漸地朝向這些期待與條件來尋人了。
在匹茲堡交響樂團的執行長拓普利茲（Gideon Toeplitz）簽下當年還默默無名的楊頌斯（Mariss Jansons）前，也曾經列出一張共有十五個條件的清單來準備面談，其中註明了音樂總監應該有的特質如：親和力、品格、外交手腕、奉獻，與行政及董事會的「化學作用」，及參與社區活動的意願。這張清單連他自己都承認，很難全部做到。綜觀世紀指揮大師萊納（Fritz Reiner）、塞爾（George Szell）、托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）是否都能在這張清單中拿到高分？且看清單中第十三條列的「易親近的、溫暖的個性」就知道這是不可能的。此外，財務與贊助的運作讓整個樂團的經營更複雜。拓普利茲說：「三十年前，整個會計系統比起現今要單純多了。音樂總監不需要做什麼贊助案，而現在音樂總監進入樂團，第一個被問到的問題卻是『你能尋找贊助經費嗎？』」
事實上，許多優秀的指揮家並不喜歡做指揮以外的工作——縱使他們有「吸金」及樂團行政的超強能力。面對時代潮流的改變，許多樂團也不得不做政策上的調整。例如芝加哥交響樂團在去年宣告過渡期將以常任指揮海丁克（Bernard Haitink）及榮譽指揮布列茲（Peirre Boulez）替代音樂總監，兩人分別做不同的工作，而選擇海丁克是因為他與樂團有很好的化學作用，也就是「來電」。類似情節發生在兩年前的匹茲堡交響樂團：他們邀請安德魯．戴維斯（Sir Andrew Davis）擔任藝術總監、托特里耶（Yan Pascal Tortelier）為首席客座指揮、亞諾夫斯基（Marek Janowski）為客席指揮並負責贊助案的推行。打破過去美式交響樂團的運作習慣，選擇各個指揮家的強項來協助樂團的市場發展與專業訓練。如此一來，眾議制似乎已經取代個人在藝術與行政上的領導。而樂團所著重的是風格的建立，音樂總監的頭銜是否改變，也就不那麼重要了。
多頭領導另闢蹊徑，就怕形象混淆不清
雖然匹茲堡交響樂團最近突然宣佈新的音樂總監產生，但「三人小組」的合作間接使得日後音樂總監的角色轉變。音樂與行政的合作了改變美式樂團經營的方向，也對音樂總監的尋找大有幫助。首席卡丹尼斯（Andres Cardenes）說：「音樂總監向董事會執行長負責，並在董事會裡擁有一票的投票權，就像演委會也有一票是一樣的。過去音樂總監可以隨意任命他們所喜歡的團員，但現在音樂總監的角色在樂團中已經轉變了。」拓普利茲也說「樂團的發展愈來愈民主，過去由董事長或樂團經理自行尋找音樂總監的事情，現在已經改為先與團員取得共識再執行了。」這種作法的實踐者，例如矽谷交響樂團，在經費限制下，由樂團團員共同負擔樂團行政事務；必要時，還刪去音樂總監的預算改聘客席指揮，因為他們認為「與其找音樂總監，不如讓團員參與行政團隊一起尋求贊助、甄選與紀律管理。」而聖保羅室內交響樂團也在二○○一年開始以「藝術伙伴」（artistic partners）合作制度取代傳統音樂總監的角色。此外經費充裕的紐約愛樂也為了持續團圓的遴選與樂團水準控管，在最近將指揮名單中再加一名常任指揮。
然而，多重音樂領導人可能會發生「形象代表」的混淆，一個識別度高的音樂總監能代表樂團形象，但是如果同時有音樂總監、常任指揮或藝術總監時，「辨識度」就有降低的危險，在公益、贊助活動或整體行銷甚至在董事會裡的運作時的效益都會打折扣。但事實上「中間路線」也可以走得漂亮，例如亞特蘭大交響樂團的做法就介於傳統音樂總監與新型態「集體領導」之間：音樂總監史帕諾（Robert Spano）與首席客座指揮盧恩尼可斯（Donald Runnicles）自二○○一至○二年開始就攜手合作，幾年來他們共同獲得精采報評、葛萊美獎最佳古典錄音、巡演、也共同建立樂團形象。
遴選謹慎作業慢，總比選錯好
個人領導、集體領導、藝術夥伴或團員自治，眾多的方式都顯示了音樂總監這個職位在需要與被需要之間的變化。只不過，每個樂團在尋找人選之前都必須明白自己所尋求的音樂總監應該發揮什麼樣的特質與功能，而不是一味地追求傳統或是改革。畢竟一個正確的音樂總監遴選不是一蹴可及的，就算是遴選作業費時，但謹慎保守的作法，總是比錯任一個音樂總監好！就像帕森斯說的：「雖然音樂總監遴選作業慢，但是我們負責任，我們維持了樂團的高水準，匆忙下決定可能會是個可怕的錯誤。」
參考資料：Symphony雙月刊，2007年7/8月號
