PAR 表演藝術雜誌

「兩廳院旗艦計畫座談會」記錄摘要

時間：2011年3月2日上午10點至12點

地點：國家戲劇院四樓交誼廳

引言人：黎家齊（《PAR表演藝術》雜誌總編輯）

主持人：閻鴻亞（詩人、電影暨劇場導演）

與談人：黃碧端（國立中正文化中心藝術總監）

　　　　陳郁秀（前國立中正文化中心董事長）

　　　　楊忠衡（廣藝基金會執行長）

　　　　黎煥雄（銀翼文化藝術總監）

               姚立群（牯嶺街小劇場館長）

               王嘉明（「莎士比亞的妹妹們的劇團」團長）

　　　　王文儀（台北藝術節執行總監）

列席發言：耿一偉（台北藝術大學與台灣藝術大學戲劇系兼任講師）

　　　　　趙玉玲（台灣藝術大學表演藝術研究所副教授）

　　　　　劉守曜（資深劇場人，《茶花女》副導演）

（以上排序依照第一次發言順序排列）

記錄整理：高煜玟、鄒欣寧

黎家齊：這麼早看到這麼多劇場人很不尋常，早起跟劇場實在有點違背，但是我想主要是大家很關心這次談的議題。其實我以前常跟同業聊到，我們做藝文界的新聞或工作，現在感到最無力的，就是無論我們拋出任何一個議題、寫了什麼評論，都沒有反應，最近終於一反常態，終於有一個議題大家非常地關心、也討論得非常多。所以我們想，身為一個台灣的表演藝術媒體，應該怎麼做，於是就有了今天座談會的產生。

鴻鴻（以下簡稱鴻）：大家都知道，今天會聚在這裡，很主要的一個引線、或導火線是《茶花女》。但當然我們不只談《茶花女》，希望可以檢討一下兩廳院過去兩年來旗艦製作呈現的狀況，還有未來的方向――後者尤其是我們今天的重點。我們先請黃總監跟我們分享一下兩廳院這幾個旗艦製作的回顧。

黃碧端（以下簡稱黃）：要說旗艦的回顧，我想在座剛好都是一天到晚在劇院出沒的朋友，其實都蠻了解的。我倒是想提一下，就是兩廳院有各種製作方式，有委製有合辦有全新製作。早在一九八八年，也就是中心成立第二年，許常惠老師的《白蛇傳》就是一個比較大型的自製節目了；接著後一年就是姚一葦老師的《紅鼻子》，那是一個自製程度更多的作品。

兩廳院是演出場地，但不像國外一些歌劇院，有完整的機制，他們自己製作多少作品，在自己的場地不斷地推出上演。兩廳院不同，它必須保障一定比例的檔期供外界使用，自己的檔期不能超過40%；這40%還包括了引進各類國內外節目，所以真正演出自己作品的機會是很有限的，也就不可能維持一個自己的製作團隊；最大比例的「自製」也只是主導一個製作組合而已。

兩廳院今年邁入廿四年。我自己是兩度進兩廳院了，剛好在前後都有觀察的機會。以自製節目來講，當中其實有很多時候是做presenter（主持者）的角色，也就是兩廳院提供某些資源，跟外界進行合作；另外少數情況才是自己做producer（製作者）。譬如說一九八九年製作姚一葦老師的《紅鼻子》，兩廳院就是producer的角色。當時國內的劇場都還在摸索中，這樣的嘗試其實是蠻勇敢的；一步一步走到近年，平珩總監和陳前董事長期間，較有企圖地推動跨國製作。不過回顧起來，一九九六年我們就推出過一個跨國製作，是跟法國培松地導演（Francois-Michel Pesenti）合作的1949：if 6 was 9。也就是各種嘗試早期也在做，劇院累積的經驗、機制經過時間才逐漸成熟。

近年比較大型的製作，因為用了一個響亮的名稱叫做「旗艦」，時間點也較近，大家當然就特別記得、也特別關切。而今年的《茶花女》，因為它又是這麼地不一樣，尤其用了大量台灣流行歌曲，國內的觀眾對這些歌曲的熟悉度還超過導演，這時候一些非常主觀的、或是本來就跟隨著自己記憶與理解等的各種反應就很強烈，且反而是導演所難以掌握的。不過這也算得《茶花女》的一個「功勞」：使得劇場界有一個共同的焦點，從當中還衍伸出更大的關切面來，也是好事。《茶花女》發想始於今天也撥冗與會的陳前董事長，她並且一直是這個製作的音樂顧問，相信可以為這個製作進一步說明。

我對面就坐著楊忠衡，忠衡是這次的引火者，不過這都是值得肯定的生態――大家一起關切一個議題，一起來看是不是還有更大的可能性。當然針對這個問題，兩廳院對未來也有一些構想，我就先在這邊打住，聽聽各種不同的發言之後，我們繼續再討論，謝謝。

鴻：好，接下來請陳前董事長談一下當初旗艦製作的發想。所謂的跨國製作雖然是政府、民間都在做，但是當用的是官方的力量，用兩廳院的資源，可以說是最好的資源來做這樣的事情，您當初的主要目標是什麼？大家對到底要「做製作」還是要「做巡迴」有些猜測與爭議，是不是請您澄清一下。

陳郁秀（以下簡稱陳）：我想講到旗艦製作，可能要從兩廳院的歷史淵源來看。在一九八七年到二○○○年，從許常惠的《白蛇傳》、明華園的《蓬萊大仙》、雲門《我的鄉愁我的歌》、《九歌》，以及復興國劇團的《徐九經升官記》等，我們可以看到兩廳院其實有很多委託創作。什麼叫做委託？委託就是說，兩廳院把預算給這個表演藝術團體，但並沒有參與他們的製作，讓他們自由發揮。在這幾年裡就造就了很多台灣藝術團體的蓬勃發展，也培育了藝術界的中堅分子。兩廳院多年來引進了許多國外的、一流的表演，從戲劇、音樂、戲曲，舞蹈等各方面，它讓國人打開了世界的眼光，跟世界接軌。到了二○○六年，也就是我到兩廳院的時候，剛好平總監已經在與羅伯．威爾森（Robert Wilson）談合作《歐蘭朵》的案子，我接手時就已經在共同製作。我覺得這是一個非常好的機會，就促成了這個自製的旗艦計畫。

自製是什麼意思？它跟前面的委託是不一樣的，是從一開始我們就必須跟國外的導演、藝術家共同發想，到後續包括燈光等後台人員的參與。在我的想法，它的影響是非常大的，因為參與一個演出的製作面是好幾百人，我們也常講「在職訓練」，如果我們能從做中學，那就是一個不一樣的國際合作，而且是非常深刻的。所以我就抓緊機會，促成了旗艦計畫的製作。旗艦計畫的導演必須親自來台灣跟我們的全體人員合作，這個過程非常寶貴，所以我們的旗艦計畫都有一片紀錄整個製作過程的DVD，包括導演怎麼畫舞台、經紀運作模式、燈光總監怎麼工作……都有拍攝下來。

這次旗艦計畫衍生出這樣的座談，我認為非常好，大家可以共同討論。藝術的實驗性很大，如果沒有相異的意見，它是沒有辦法進步的。在音樂上，斯特拉溫斯基的《春之祭》推出時，他受到多麼大的打擊，但因為很多人給他很多機會，每一次的演出都有改進，所以《春之祭》現在變成經典。像這樣的例子很多，當推出時會引發很多的爭議，我想這是一件非常好的事情，這麼一來旗艦計畫就達到它的目的，不僅是兩廳院後台、前台有很多學習，我們的觀聽眾也能夠將意見加入我們的旗艦計畫，這麼一來，它未來就有很大的空間。

對我來說，旗艦計畫最重要的，就是我在製作中要採用台灣的故事或是台灣的演員，總之一定要有台灣的元素，而且希望能夠邀請最多的台灣藝術界朋友來共同工作。

我們在這一方面要說服導演，也不是非常容易，但比方鈴木忠志，他覺得是一種嘗試，所以他用我們的演員，對他來講其實也是一個挑戰。這次的事件之後，我認為大師還是大師，他講說，他開啟了另外的一扇門，讓自己知道，在訓練其他國家的演員時，又有另外一個必須努力的方向。他是勇於挑戰的一個導演，所以對於所有的意見，我認為他可以從中取得下一個創作的靈感，所以我想在各方面大家都是有所得的。

另一方面，就經費上來講，兩廳院在分配預算時有分ABCD等級。什麼叫做A？就是實驗性的、創作性很高的。B呢，就是純藝術性的好的節目，因為很多藝術的實驗，它根本就沒有辦法滿座，即使滿座也沒有辦法回收，所以我們都有訂定下來。實驗性的節目占總經費的20%，其他的就占35%，就是藝術性的；再來就是教育、鼓勵性的有35%，最後有一個10%，是商業性的。而旗艦計畫就是屬於實驗性的、創作性的類別。其實很多其他創作，例如我們也做了《畫魂》、《快雪時晴》、《凍水牡丹》等，還有「台灣系列」，如黃春明的《稻草人與小麻雀》，這些系列都是實驗性的，都是在實驗性節目的20%裡面。

我把在這裡任職三年內的經費預算分配、旗艦計畫、每個案子的政策性和評估等工作內容，出了一本書叫做《行政法人之評析》，裡面有非常詳細的解釋。這些可能不是大家熟識的，我覺得我們應該也提供大家知道我們的背後、我們的想法，還有我們所做的事情。

鴻：我們可以看得出來，「旗艦計畫」並不是一個臨時即興的講法，像《歐蘭朵》最早是平珩平總監跟羅伯．威爾森接洽，之後到了陳前董事長接續完成。陳前董事長開創其他的旗艦計畫，一直到《茶花女》是由黃總監來完成。所以看起來很清楚，這是國家劇院一個有脈絡、有想法的持續性行動。我想引起大家共同關注的，應該是這一點。剛剛陳前董事長談到經費不同的分配方式，但是我想很多藝術家都跟兩廳院合作過，這一次旗艦計畫的爭議，其實有一部分是來自資源分配的不平衡——就是跟兩廳院合作時，有人就抱怨說，國內的藝術家得到的資源比較少，但是對國外藝術家卻非常禮遇，有一種不平衡的狀態存在，這也是這次爭議中的一個焦點。爭議當然包含很多面向，如藝術品質，就是它的實驗性到底在哪裡，然後資源分配的問題、工作的問題等。這些問題其實才是我們今天想要談的重點，我想請在座各位都發表一些意見，先請楊執行長發言。

楊忠衡（以下簡稱楊）：既然被稱為放火的，就被指派第一個發言。首先我想要感謝《PAR表演藝術》雜誌能舉辦這個座談會，把民間紛亂的意見整合到一個正面方向，最終目的是把事情做好，這是我覺得必須衷心感謝的。其實從早期的《白蛇傳》、《魚腸劍》、《和氏壁》、《鄭成功》、《畫魂》、《快雪時晴》……一路下來我都發表了藝評、意見，可以說從九○年代就開始，但我覺得非常感謝的，就是這些老師、前輩，每次風波過後一段時間，當我們的熱心往正面方向融會時，不是變成了好朋友，就是變成了有共同理想的同志。剛才陳老師說，所有的建議都可以促成進步，這是對我們所有寫評論的人一個很好的鼓勵。當然我要道歉的是，這一次，有些言論是從Facebook上被quote（引用）出來的，Facebook是這一兩年流行的新網路媒體，這種網路生態其實全世界都還不太習慣，所以經過這個風波，我想我也要自己做檢討，向所有可能被傷害的朋友表示歉意。

關於這次的議題，剛才黃總監把這個議題拉到廿幾年前國內的很多自製節目，但我想「旗艦計畫」情況還是稍有不同。它會受到我們那麼大的關心，主要基於下面兩個理由：

第一，這個名稱，乃至於這個名稱後面的定義，代表著我們的國家藝術，而且它的宗旨標榜就是要走出去。我們知道很多事情可以是私人的事情，譬如有人學跆拳道，這是自己的事情，但掛上中華民國國旗出去比賽，就變成所有人的事情。所以，旗艦計畫既然冠上這樣子的定義，受到我們的關心和不同標準的要求是必然的。

第二個就是它所動用的經費是非常龐大的。當然它的經費多少，我們並不清楚，我也不曉得今天可以討論到什麼樣的深度，但是我們在草莽中辛苦的人都知道，三、四千萬，以扶植團隊的標準來說，可以養活台灣音樂團隊一整年。對一個製作成本這麼高昂的投入，當然會對它有所關心。名詞會左右我們所有人對一件事情的態度，主事者做一件事情，必須要賦予它一個正確的名詞和一個正確的定義，這樣子民間才會用的標準去衡量。而不是說當我們拿某個標準批評它的時候，主事者卻回應說其實他們沒有那樣子的意思。

像《茶花女》乃至於前面幾部作品，如果叫做「跨國交流計畫」，那麼可能某些問題就不會被提出來，不會質問為什麼要用外國藝術家來做這些事？因為它的目的既然是跨國交流，找外國人參與是天經地義的事。但是，它是一個要代表台灣走出去的「旗艦計畫」時，「為什麼要外國藝術家主導？」「它夠不夠代表性？」，就會變成一個議題。

從剛才陳前董事長的分析，旗艦計畫是放在實驗計畫的部分，我想當這些作品被放在實驗計畫，我們會包容更多的觀察和可能性。可是如果它被設定為「進軍國際」為目標的大型旗艦製作，它合不合宜？所以我第一個想提出來的是，我們要確知它的主要target（目標）在哪裡。現在所討論的，都不是只去檢討、批評過去所做的，而是建議將來兩廳院設計系列時，是不是能有更清楚的訴求？

剛剛鴻鴻提到旗艦計畫資源分配不平衡，我覺得如果要討論這個問題，一定要先確定旗艦計畫是要做什麼。假設它是一個實驗性的跨國交流計畫，那麼當然就是要找外國的藝術家來，沒有資源分配公平性的問題。但如果它是一個代表台灣出去的指標製作，那確實會有資源分配的問題。我們就會議論，是不是本國藝術家一定要占到相當的比重？這點我等下會補充說明。

鴻：關於國際交流，我們可以聽得出來，就是剛剛陳前董事長提到旗艦製作這個國際接軌，不只是賣製作，還有一個很重要的想法，是請國外藝術家跟國內藝術家還有工作人員合作，所產生的一些效益。事實上交流有各式各樣的方式，兩廳院能夠做這樣的事情，當然是蠻好的，大家只是質疑，對於這樣的過程所產生的結果，它到底是一個成果發表，還是代表台灣的旗艦製作？這中間定位可能有蠻大的差異跟期待的不同，那我們就請國內的創作者來談一下。

黎煥雄：其實今天坐在這裡有點猛然察覺，對，我當然會被視為國內討論、檢討說需不需要跟國外大師交流，或者是資源內外分配的一個平衡點。因為就在整整一年前，我們在音樂廳做的《很久沒有敬我了你》，原來也是旗艦計畫。對我們來說，有「工」可以上或者說「開工」是最興奮的事，這大過於名稱……當然今天真正的焦點是「國外大師工作坊」，可是我還是先講一下我個人的經驗，因為《很》好像是這一系列所謂正式掛名為「旗艦計畫」的演出中，我覺得共識較強的一個。

一年前我們跟國家交響樂團還有南王歌手們合作的這個演出，我很榮幸參與，也覺得那個東西的確不是我自己的劇團做製作時，有那麼大的餘力可以進行的，但那一次感覺是系列裡頭真正讓大家都很high的美好經驗。我當然也會覺得有點可惜，實在是那一次的經驗，即使大家的回響那麼正面、那麼熱烈，我還是有點小小的疑惑或遺憾。譬如說它牽涉到的是另一種外力。我們剛剛講的鈴木忠志還有羅伯．威爾森，這些國外大師其實是從文化系統面產生的另一種外力。我說的外力是，譬如說這個計畫是兩廳院主導的，它當然是表演藝術的一個核心輔導者，可是，基本上那一個案子我是最後一個加入的。加入後，我發現我要學習的是如何跟非表演藝術圈的人工作。這當然值得學習，我也學得很多，可是儘管如此，我覺得有點可惜的是在於，繼續把它運作下去的主導者並不在表演藝術圈裡，而是一個不熟悉表演藝術生態的唱片公司。所以即使是一個完全國內的組合，我們也期待它真的可以代表台灣去做一點什麼事情時，我卻發現之後的這一整年來，我們的處境都很尷尬。我們把主導權放掉了，那我也很無力。我覺得我們有很多要學的事情，譬如說舞台製作的控管，其實都受到了這個外力介入的影響。以我自己的門檻來講，還有很多空間可以改善，可是演出後，沒有任何一個可以反映這種意見與檢討的模式。

這次鈴木大師的情況，就作品本身的評論，鴻鴻寫的我相當有同感（註1），但那是美學的，而不是針對所謂旗艦計畫的層面。忠衡的意見，反映出旗艦計畫資源的問題，我覺得有很巨大的意義，要不是這樣的落差，可能近期內都不會有所整理與建議。剛剛陳前董事長提到有專門評析的書，但那個是很專業的。我想有一個開放給共同創作者或是一般觀眾參與的、像這次的論壇，是必要的。至於資源分配，那都還可以學，因為旗艦計畫繼續走下去，也是台灣表演藝術的觀眾樂見其成或有所期待的。我比較正面地期待它，但如果真的走下去，很多的前製模式跟檢討模式都應該號召大家一起投入心力，把它完整地建立起來。

鴻：我想黎導就創作者觀點提了蠻重要的一件事，就是兩廳院旗艦計畫其實是在做一個單一團體或單一創作者無法做到的資源整合。《很久沒有敬我了你》就是個例子。這次的鈴木忠志引起比較多關注，可能也是基於這個潛在原因，因為並沒有任何一個劇團或導演跟他合作，而是兩廳院真的扮演統籌者，以製作人的角色來做製作。我們看世界上重要的劇院或有影響力的藝術節，幾乎毫無例外地都會統合資源去做一個獨特的製作，尤其藝術要跨領域或是做到更大的規模時，常常需要這樣的資源整合。只是這樣的過程當然會出現很多磨合的問題，我想接下來就請姚立群分享，因為立群其實有很多民間從事國際交流的實戰經驗。

姚立群：舉凡兩廳院製作的節目，我想我們會非常嚴格仔細地看它，特別是表演和劇場的美學能否有新的展示或是宣言，如果資源或經費投入愈多，我們對這些部分的期許或檢視可能就愈多。另一方面，這些國際交流，在我的立場它常常是一種夢想成真的機會，所以大部分時候我都帶著非常多的期待與美好的想像去進行。可是在這種跨文化互動中，它的衝擊與衝突其實相當多，在我的經驗，就是只有把它吞下去，它才會變成你自己的。不管吞下去的是玻璃或是釘子，如果你還抗拒、想用很多精巧的、精確的技術掩飾，或是變魔術把它變走的話，我想，有很多東西是永遠也不會留下來。

面對跨領域的美學和思考，當我們跟它相遇時，要有一些準備與態度，所以除了那些衝突外，我覺得它還是有一個部分在於我們自己如何將它們在地化、變成我們自己的，並且累積下去。所以這廿幾年兩廳院到底是怎麼走過來的？現在到底發展成什麼樣子了？我想重點是我們自己能否在這個思考上有更多的貢獻。

此外，面對這種外來交流的一些問題，我們應該要有什麼樣的態度？尤其是在座也有直接參與的人員，其實我非常想知道，大家遇到衝突和挫折時，是怎麼把它吃下來的？

鴻：王嘉明現在正在做一個兩廳院演出，雖然不叫旗艦，但也是旗艦級的製作，你要不要談一下？

王嘉明：在講之前，我有兩個前提：就是我對旗艦計畫也是持比較正面的看法；另一個前提是，我覺得創作者通常是反省最多的人，也是最希望學更多的人。在這兩個前提之下，我想盡量地講。

當我們談到譬如說結構問題，為什麼說大家會覺得資源分配不均？這個東西很有趣，它有點像是貧富不均，而貧富不均是造成很多平民暴動的重要原因。為什麼會有貧富不均？有錢人對沒錢人的看法會是「他們自己不勤勞不努力啊，所以他們是窮光蛋」，回頭看為什麼給國內藝術家執行的經費，會讓他們覺得沒有受到同等的對待跟尊重？國內藝術家常常被說是作品不夠成熟、沒有市場，或是作品可能太本土化、不夠國際化……這個觀念到了執行面上就會變成「所以我沒有辦法給你那麼多經費讓你去做這些東西喔」，而這些觀念是從哪裡來的？

另外一點，就是剛剛說所謂的旗艦計畫其實是國際交流，我覺得也很好，比如我合作的演員像周明宇（編按：《茶花女》男主角）等人就受到非常非常多訓練和震撼教育，這是相當好的，這些教育會延續成什麼樣，也是很令人期待的；同樣的，對製作行政團隊會有什麼樣的學習呢？從幫大師尋求資源或提供資源，到如何彈性運用場地，回到和國內藝術家合作時，會不會有同樣的尊重？還是說「喔，其他團隊都這樣喔」、「以經驗來講，你可能不行喔」還是「以經驗來講，你這樣子做可能會票賣不好」？若是用這樣的觀點在面對、執行，那麼對國內藝術家就沒有想像中的尊重和平均分配資源，而這其實也是我在做兩廳院的節目時所面對的其中一個問題。

再者，大家都知道很多國外場地的管理者，本身是表演藝術的人，由他們來選擇節目。比如亞維儂他們每一屆都會找一個很知名的導演、策展人去做這樣的事情。那以兩廳院來說，他們如何選擇？不管是明年旗艦計畫，或是實驗劇場的演出，或是國際藝術節，是誰去選擇節目？他的考量會是什麼？我們都知道旗艦計畫是正面的，但我覺得最大的問題是主事者考量的方向。我希望這樣的座談會層級是一直能夠上到政府，因為我所面對的下層執行者其實都很辛苦，錢這麼少，然後要不斷上上下下地溝通，每次我都覺得，上面到底是誰？你會不自主地就把頭往上看。其實我所面對的下層執行者都是非常有熱忱和努力的，可是整個政策導向是他無法主導的，在這種狀況，大家就有點無力，講開了，就是上面的人不知道狀況，所有人努力了半天，可是上面的人不知道啊！有沒有人可以牽線，我們應該往上面談，我覺得這很重要。

我認為，國內藝術家需要很多實驗或甚至是失敗的機會。其實在產業裡面，最重要的一個跟品牌有關的部門叫「研發部門」。我有一個朋友在竹科，他是很重要的工程師，他說他們弄的晶片這麼小一顆，研發部門送去實驗，如果半個燒掉，幾百萬就沒了，可是一旦做成，整個就出來了。也就是說，有沒有辦法對國內藝術家做這樣的事情？

我還想講一個關於「台灣」的迷思。我們常會想要找台灣的元素，但其實只要是台灣人做的，就是台灣的東西，我覺得大家要有這樣的自信。譬如我覺得《很久沒有敬我了你》是不錯，但如果問黎導說：「如果你自己做，會想做什麼樣的東西？」他也會做出他想要的台灣的東西，因為我們這些創作者本身都有這些血液在，像林懷民老師會做《家族合唱》，沒有人規定他做，而是我們都會對歷史有興趣，都會有自己對歷史的觀點。但是如果這個歷史觀點一定要用原住民、蝴蝶蘭等符號，好像說你用了一個國際化的招牌，大家就會因為這個來買你，我覺得這是一個迷思。我覺得看待台灣要有一個重點，台灣其實就像它的地理長相一樣，它就是一個胃嘛，它的消化能力很強，它被殖民過，但還是能把所有的東西消化成它自己的東西。我覺得這是很重要的一點。譬如辦一個台灣藝術節好了，它不見得要用具體、官方的符號性元素，讓大家自由發揮，要保有這樣的可能性。

鴻：嘉明提到一個關鍵，就是跟兩廳院合作過的人都有的經驗：你常常要自己勒緊褲袋，甚至要賠錢才能把東西做好，文建會送表演團隊去參加亞維儂藝術節也是，它錢給一半，讓你們在那邊餐風露宿，然後你才能代表台灣。在這樣的心態下，國內藝術家看到國外大師被如此對待的時候，當然會產生很強烈的不平衡。我再分享一點就是關於科技研發的概念，其實表演藝術界的人常講我們做的是尖端研發的事業，所以我們需要更多的錢和更多的機會，但我後來想通了，對於在上面的人來講，這是沒有辦法對等看待的――科技研發出一個東西，它的成果效益是以百萬計的；但藝術研發出《很久沒有敬我了你》，成功後有沒有人可以做第二個？沒有。因為仍然沒有被整合起來，它就只是一次性的。文創產業不是那麼容易的，尤其藝術的風險又這麼高。所以大家才會迷信把名牌湊在一起，但是我們往往看到所有名牌湊在一起，成就了一個不三不四的東西，這是最常發生的。就像我們去看好萊塢的電影，所有的明星在一起常常是一部超級爛片。如果我們能促進大家對國內的藝術創作有更多的支持、更多的包容、更多的鼓勵、更多的資源，就像嘉明講的，台灣元素會自己長出來，也許一百個裡面會出現一兩個不錯的，即使它不能被複製，但都是可喜的成績，然後我們應該繼續用忠衡這麼嚴酷的眼光批評，讓好的東西能夠被磨出來，我想這是蠻重要的。接下來請文儀發言。

王文儀：關心兩廳院已經不是過去一年的事情，大概是所有在座者的hobby（嗜好）。我們也不只關心旗艦，還有「新人新視野」等。大家為什麼這麼關切？這等於是我們灌注整個生命的行業，而兩廳院在其中扮演非常重要的角色。為什麼我最後一個發言，因為某種程度上台北藝術節用的是公部門的資源，所以在數著中華民國鈔票的時候，確實，我們的責任是更大的；兩廳院因為鈔票更多，責任相對也就更大，大家期望也就更高。若有一天台北藝術節也有一個這樣隆重的回應，那表示台北藝術節會更成功。

我想說的是，如果今天旗艦是對的，我們的初衷是為了創造一個藝術，而所有的過程也投入了無限的人力與財力，但那個成果受到很大批評時，根據我個人的經驗，有可能只需要組織規劃上一點小小的變動，做一點轉變，就可以解決問題。兩廳院有無數的人才、無數的know-how（專業知識），研發？相信我，你所有的人進演出組，哪一個人30%的腦不是用在研發的事情？企畫組的人更不用說，每天都在研發，只是他有90%的時間必須專注在電腦、公文系統、聯繫……這些行政業務。前幾年朱宗慶老師將兩廳院轉變成行政法人時，我們做了一個小小的研究，我們發覺台灣的劇場多半是屬於公部門的，而公部門只有兩廳院是可以採取劇場真正對應到製作團隊內部的工作方式，而不是以行政分工的模式對應製作群，但是兩廳院卻沒有這樣的組織。這個意思是說，如果一個製作群以藝術為主，我們是聽導演的；但若是大型分工、經費龐雜的演出，製作人就是最重要的，而兩廳院到底有沒有專門的製作團隊來對應旗艦計畫？我認為只要現在開始做一個這樣小小的調整，其實很容易就解決問題。

以國外來說，許多大型藝術節、劇場都可以進行的所謂跨文化交流，但是它有很精密的組織來協助與支援。我們去年邀請現代音樂家郭貝爾（Heiner Goebbels）的作品來台灣演出，是洛桑劇院（Theatre de Vidy）進行製作，洛桑劇院有一整組團隊只做郭貝爾的戲，不做劇場管理，不做場地出租，只要郭貝爾出現，就是這組人工作；而只要郭貝爾做出一齣好戲，它一賣賣十年，洛桑劇院就賺這個錢。如果兩廳院旗艦計畫未來也朝這方向開展，我覺得是非常有可能的。

另外我覺得像這樣的會議，在製作期就應該發生。像現在最紅的百老匯節目《蜘蛛人》，還沒上演前，光是過去半年，就花了廿億台幣，這錢我們基本上可以蓋一個劇院了，可是它放在百老匯的秀上面，而前面半年都在preview（試演），好的、壞的評論全說出來，上演日期訂在七月份。當然這是一個商業演出，可是如果說兩廳院製作也在opening（首演）前找人來看，所有人都可以討論，針對目標去談可以怎麼落實……只要有這些改變，加上投入台灣的artist（藝術家）和人力，我覺得這件事情就會解決。至於所謂的國際交流叫不叫旗艦，我覺得倒是其次，只要作品本身是大家喜歡的也是感動的，這些都不是很大的問題。當它有很flexible（彈性）的管理時，我覺得會是一個比較好的方式。

鴻：看起來大家都對旗艦的做法持比較正面的態度，但文儀剛剛提到一點，既然有這個目標，是不是該整理一下這個機器，讓它朝著目標前進。我覺得這個改動恐怕不是小小的，恐怕沒有那麼容易。我們還是請黃總監回應一下。

黃：剛剛幾位的發言當中，大家非常關心經費。如果跟國際上同等級的劇院比，我們的經費絕對是少的，加上我們能夠使用的檔期，受限非常大，因為全國這樣品質的場地只有一個，當然所有人就要搶這個場地。

在這情況下，假使是我們也提供經費、成為製作的co-producer（共同製作者），立刻就會連接到占檔期的問題，這時候就需要計算，有沒有超過兩廳院40%的檔期？這是很詭異的現象。兩廳院就在這種奇特的局限下，把場地、資源盡最大可能的和最好的製作、最多的團體共享。文儀是兩廳院的老同事，她想像的一個美好景象，是兩廳院能否改變運作型態，自己策展、製作，但那馬上就面對到我們到底有多少經費及檔期的資源可以這樣運用。這是大環境的局限。

至於資源分配上，就像剛剛陳前董事長提到的，旗艦製作基本上屬於實驗創新的類別，也就是它的成本和回收之間會有懸殊的比例，然後一定是希望找到難得的跨國或國內合作對象。那麼當我們請到一個大師，當中禮遇的成分我想是很難避免的，此外也得承認，一個製作即使規模一樣大，當它是跨國時，費用必然高過單純本國的製作，因為光是旅運、接待、付給特定請到的人的費用，就難免較高，但在分配比例上，其實國外並未更高。

很多的聲音也在說，既然叫旗艦，旗艦就是航行的意思，那它現在航行到哪裡？因為並未如願到國外演出。我想從幾個旗艦累積下來，大家也學到經驗，第一就是約怎麼簽，這個約會不會形成之後推動的困難？譬如說當時導演做了某些要求，經過多少時間之後，你想要再組這個作品去巡迴時，可能又要renew（重簽）這個約的時間了；又或畢竟不是一個現成的團隊直接做出一個作品，於是要重新組合團隊，困難度當然是高的。還有就是，先前在製作上很辛苦地工作，後面是否有其他場地接手？我們現在比較學會了要先設想這種可能性，和其他場地一起合作，在後端推動也會比較容易。歸結下來，「旗艦」有一個好叫的名稱，不見得它就能「航行」。

接下來的作業，首先我們會希望，如果還推跨國大製作，會把一些場地的可能性先連結起來。我們剛延聘了一位國際顧問費弗爾．達榭（Bernard Faivre d'Arcier），他對歐洲場地的連結與運作有深厚經驗，我們希望結合這個優勢，後續推動跨國計畫時，也把場地因素一起規劃進來。

另外就是跨國合作的資源必然較龐大，而任何一個龐大製作必然壓縮到其他的資源，最關切的當然是國內的劇場界。接下來的構想，是每一年都有一兩檔跟國內劇場界的合作，當然規模跟型態會作進一步的規劃，至於跨國製作，也許以兩年為間歇。也就是用長一點的時間來做跨國整合，切割出多一點的資源與國內劇場界合作。這大概也是目前大家所關心的一點。

至於節目的屬性和比例，我們也在思考和調整中。怎樣把資源做最有效的運用，使我們的人力和合作的劇場人，都能從合作中不斷提升專業度，我想這都是我們重點規劃、考量的部分。

耿一偉：我想分享一點我的想法，因為我有參與之前的製作。我覺得旗艦製作本身就是跨出去了，這個合作經驗對國內創作者都很重要，今天台上應該有真正參與過旗艦計畫的人，他們跟國外大師合作到底有沒有學到東西，這是最實在的，也是這個計畫很重要的一部分。

第二，為什麼這些作品觀眾的反應都不太一樣？為什麼大師來台灣我們都把他嫌得要死？我覺得這牽涉到一個問題，就是票房結構，也就是王文儀執行長講的preview的問題，因為它還沒有做出來你就要賣票了，所以你就要把它寫成什麼流行歌劇，那其實是促使觀眾進來的行銷語言，不見得符合這個戲的精神，於是你帶著什麼樣的期待進來，跟你看到什麼樣的東西，常常有很大的差別。你沒在觀眾進劇場前給他一個適當的切入點，讓他有心理準備。這有一個更大的原因，就是票房的壓力，而票房壓力又回到最前端製作的經費投入。所以或許以後製作時程拉得長一點，等到真的看過以後才給它比較正確的形容方向，這樣或許觀眾進來時，他的觀賞經驗會比較符合需求。

兩廳院其實蠻辛苦的。國外大師基本上是賣方市場，因為他很忙，你要找他來也不是很容易，也難怪會給他這麼多的禮遇。那國內剛好反過來，國內是買方市場，被認為有很多的替代性，這是一個很現實的問題。

旗艦製作應該多做，因為它已經建立起一個模式了，只是這個旗艦要大或小，是小旗艦或巡防艦。我覺得可以改變一些不同的模式，而且不一定要找那麼大咖的大師，兩廳院也可以當經紀人，去挖一些還沒那麼出名的藝術家，藝術家也會比較有熱忱，願意花多一點時間投入。大師的問題就是，他能投入的時間就是那麼有限；而且台灣有個最大的問題就是地理上的限制，這也是為什麼我覺得旗艦計畫是很重要的――如果你今天在里昂或任何一個義大利的小城市，你要找其他國家的導演交流或合作很簡單，開車幾個小時就到了。可是我們有很多地理限制，這樣的限制也讓我們更需要跟國外劇團合作。

其實我們應該可以從國外學到很多東西，這並不是不尊重台灣，而是國外劇場本來就比我們好，歷史比我們悠久，專業也比我們多，我們為什麼不能跟他們學習呢？我們本來就比較弱嘛，這個是一個現實的事情。我覺得這是一個全球化的時代，國內的創作者可以利用這經驗多打開一些市場交流的機會，像我知道莎妹也因為這樣而有些戲到巴黎等地演出，這就是一個很好的可能性。

表演藝術或藝術本身本來就是要引發爭議，大家應該要對表演藝術更嚴苛，否則大家都覺得不好意思得罪別人，表演藝術就不會進步。最近我在看一個好萊塢很有名的製片人傳記，發現即使像好萊塢商業模式這麼發達，也要拍到三部才有一部較賺錢的電影。所以對於實驗性的作品，我們應該要給予更多的鼓勵，應該要做得更多；只是考量到資源分配，我覺得可以把計畫分得小一點，用不同的模式來改變「旗艦計畫」這個詞的意義。

對我來說，旗艦計畫最有意義的，在於它是一個跨國合作的平台，而這個平台由兩廳院促成，這不是一般劇團可以做到，若這樣的模式可以讓大家持續有機會參與，它就會成為一個品牌。這個品牌不見得每個藝術節都有，尤其是在亞洲，不見得每一個藝術節都一直鼓勵所謂的跨界創作，而我覺得它不斷的失敗，就是在累積不斷的可能性。其實歷史都會不斷被改寫，只要有一天，我們有一個戲成功了，大家就會覺得過去這些付出是值得的。

鴻：我稍微回應一下耿一偉講的，就是這種跨國合作的案例，黃總監一開始就講了，以前兩廳院與培松地的合作就是一種小劇場的合作，其實有非常多的可能性。一般劇團你要找國外的人合作，比如說我想請歐斯特麥耶（註2）的劇作家來幫黑眼睛跨劇團寫一個劇本，但是我做不到，因為我申請國藝會補助，可能了不起給我機票住宿就沒了。那根本就是天方夜譚。但對兩廳院來講，其實可以多多促成，不見得是大師導演的合作，可以有各種合作，它可以協助國內很多劇團去做他們夢寐以求的事情，而且只花一點點力氣，那勝過去搞一個超級大製作，然後大家人仰馬翻。接下來請玉玲發言。

趙玉玲：因為是旗艦計畫的座談會，我覺得首先要正名，不管以後是要異名或是要更名、改名，那是之後的部分，可是我們還是要反省、討論和研究，目前這七檔旗艦製作，原先的動機是怎樣、成員組合是怎樣、類型是什麼。整個製作展演的狀況都有不同，更何況裡面有還有戲劇、音樂、舞蹈等差異性。我想要講的第一點是，我們必須回頭看，這七檔製作各有它獨特的狀態，我們不能泛泛而談，我們不要忽略這當中很多的一些心血和努力，還有成果。像剛剛陳郁秀教授講的，我們要去看她寫的《行政法人評析》，必須要去了解這個製作背後整個法規、經費、授權、組織架構，才可以了解製作人的願景是什麼，為什麼今天採取這樣的手法推出這樣的製作，我覺得不了解就發出像網路上比較情緒的發言，從教育研究的角度來看，這是不好的。

再來就是，我們從這個討論當中，是不是能找到未來再出發的動機與創意，甚至是比較有效的手段，那反而是比較重要的。至於經費，這是戲劇院，不是文建會，也不是未來的文化部，所以有些問題是整個環境的問題，是旗艦製作在演出的那個情境不同，所以大家會有不同的聲音。

鴻：玉玲的意見大概是替未來十場的討論會提供了很好的議題。我們請忠衡兄回應。

楊：謝謝主持人，我要做個小結論。首先就是我覺得名詞還是非常重要的。名詞是一個宗旨的宣示，宗旨清楚，我們才能做對的事情，才能把事情做好。名詞不僅是對觀眾的宣傳定位，對參與的藝術家、行政團隊，都是一個方向的指示。在名詞宗旨清楚的狀況下，所有的事情才能有條有理，所以像剛才耿兄對宗旨的認定跟我不一樣，所有的討論都會變成雞同鴨講。所以，我的第一個建議就是，對名詞使用要非常慎重。

另外，我認為交流是必要的、實驗也是必要的，建立旗艦作品也是很重要的，但是它們可能會分開實現，因為最佳成果恐怕沒有辦法同時發生。我們做一個製作，要國際交流，要有實驗性，而且它的成果又剛好要能成為我們台灣的旗艦，有那麼剛好完美的事情嗎？我覺得不太容易。因為跨國的交流未必是實驗性，實驗計畫不一定能代表台灣，而能代表台灣的又不一要跨國…。所以我覺得一個計畫或一個系列，如果能有更清楚的定位，會有更清楚的期待方向，也比較能精準地達到目標。

關於前面所提資源分配的問題，根據兩廳院在網站上的公告，說旗艦計畫是「代表台灣走出去」的作品，如果這是一個確切方向的話，我認為期待外國藝術家不是很恰當的方向。我有幾個理由，第一，即使我們走出去，人家也不會把這個credit算到我們頭上；第二就是我們已經有很多團隊代表台灣走出去，這些並都沒有外國藝術家參與的成分。第三，我們邀請在國際上很受尊重的藝術家來，也不是因為他做了很多跨界的事情，而是因為他有獨特性。從這三個角度看，代表台灣走出去，最終還是要由成一家言的本國藝術家來完成。是不是要由外國藝術家來領軍？我認為其中沒有必然關係，是值得思考的事情。

要把旗艦計畫做好，我有兩個建議，其實也是剛才大家所提出來的：第一就是要建立好的檢討機制。每一個作品不管是在演出前或演出後，必須要有方法，讓它能夠自我檢討。第二是好的製作機制，要改善製作機制有幾種方法，一個是兩廳院內部自行思考如何提升品質；第二是參考策展人的做法有沒有可行性，或是有沒有可能對外公開徵求、徵件，或者徵求構想。這其中沒有必然正確的作法，但我相信一定是有很多可以達到更好效果的方式。

我也呼應一下黎煥雄和王嘉明提出的一個迷思。我們的旗艦計畫要走出去，有一個問題，就是似乎太刻意。藝術創作其實是發乎內心很自然的本能，今天規定你跟國外大師要搞一個什麼樣的題材，結果這些作品都讓人覺得很刻意、不自然，就是它的出發點已經被扭曲了，當然我知道主事者的用心非常好，可是會不會變成揠苗助長呢？因為它的發生點已經不自然了，這個東西被拉拔得太快，使作品不成熟、讓大家感到失望。

如果這個作品要代表台灣走出去，我想，其實全世界沒有要求我們進度怎麼樣，我們不必操之過急，反而收到反效果。回歸創作的本源初心，是我非常期待的，我可以從作品裡面看到真的情感、真的創意、真的發自內心底層的那一塊東西，而不是一大堆理論說我要完成某個學說、某個理論，這些聽來很有道理，可是我的心裡不會感動。相反的，一個作品若真從內心裡面燒出來，我相信它能夠說服我們的觀眾，也能夠說服全世界的觀眾。

陳：非常謝謝各位的意見，旗艦是在我任內開始的，所以我還是要把幾個真正的目標說清楚。第一，為什麼叫旗艦？就是因為是兩廳院自己做製作，成為整合資源的平台；第二，演出的效果好不好；第三個就是它對國內劇場教育是不是有成果？第四就是有巡迴。我覺得剛剛黃總監講得非常清楚，經過這麼多次的合作，現在就知道怎麼跟國外訂合約了，是不是要先訂場地、後面的巡演要不要談。我們在做《歐蘭朵》還不知道，但是到做《1433》時就知道了。

剛才楊執行長講的也非常對，就是要水到渠成。要求國外導演跟我們的團隊合作，像《歐蘭朵》是國光自己促成的，《1433》也是優人神鼓自己提的，所以是他們願意然後我們促成。但鈴木忠志這個比較不一樣，鈴木忠志說他要選角，而不要一個團體，所以我們也看到這之間不同的成果。

另外，《很久沒有敬我了你》是我一上任，林懷民老師就跟我說，我們從來沒有為原住民服務過，一定要為原住民做一點事情，然後請簡文彬還有好幾位藝術人士舉行座談，也提了很多意見，最後是這樣促成的。至於演出前preview是非常好，但這些藝術家到最後一秒鐘都還在台上創作，所以這個方面可能會有很大的困難。然後製作的機制是可以改進的，黃總監剛剛也已經講了，我們在未來可以期待機制的改變。至於大家問，大師是怎麼選的？其實現在大師屈指可數，為什麼我們選了這幾位大師？因為剛好有這個機會。是不是就沒給國內機會？也不盡然，《很久沒有敬我了你》和《觀》，還有《黑鬚馬偕》都是國內參與，而且後面也到中南部巡演，《很久沒有敬我了你》去香港，《觀》明年到歐洲，後年到美國巡演，其實漸漸在打開來，所以可能十年後可從上面提過的四個角度去檢視。有大家的檢視，會做得更好，而且這是非常良性的互動，也謝謝楊執行長把民眾的聲音提供給我們，成功是雙方面都得到共識，才能夠做好。

鴻：我們花最後一點時間，大家提一下意見。守曜要發言嗎？

劉守曜：我應該談一談參加《茶花女》這個製作，我自己的學習在哪裡。我必須要很嚴肅的講這件事情，原因是《茶花女》這個戲好不好當然值得爭論，可是我不覺得它是很糟的作品。而兩廳院旗艦計畫的整個制度是另外一件事情。它引發爭議是好的，但我們必須把這兩件事情分開看。

參加《茶花女》，我的收穫其實非常多，第一是跟鈴木劇團一起工作的經驗。我去年六月份才被邀請參加製作，對前置規劃跟選角的部分不太了解，我要談的是跟他工作的部分。我學習到的不只是技術層面，也就是他的訓練法如何應用，以及他在排練中的階段性指令與態度，還有鈴木對所謂「動物性能源」劇場的實踐，都可以在每個步驟完整看到。當然鈴木也說這些在一個月之內是沒有可能做到的，但是我們努力的方向跟目標都是一致的。

第二個我學習到的是他工作態度的嚴謹。我舉一個例子，他調燈調了三天，有參與的人都知道，調燈時其實都在整排，都要那麼用力、大聲講話。而且停在那裡調燈，他連你走幾步都是算好的、你的頭往那個角度也是算好的，演員第二次走沒有依照那個，他就會生氣，所以演員必須很專注，也就是大家都必須集中一致，才能在那麼短的時間內完成的。而且整個的工作團隊加起來共有六十個人，台上大概有卅個人，而這麼龐大複雜的工程要在一個月內完成，因此整個know how很完整。而且他非常有誠意，還叫自己的團員買機票來幫我們裝台。他的團員則示範了如何有效率地工作，特別是在執行面上。

我另一部分的學習，是他作為一個role model，意思是說，他從早稻田小劇場時期到今天操作一個很大型的團體，他很多團員即使結婚也拋家棄子在山裡跟著他工作，那種精神層面絕對不是我們可以了解的。此外，他不斷跟國外發生連結，以及他在製作上的完整與藝術上的被肯定，那就是一個role model。我再舉一個例子，在兩廳院保養期間，他到北京去談未來的交流計畫，他之前也跟韓國談交流，而八月份他會在利賀村做一個亞洲工作坊。他從來不談過去，只談未來的計畫、他要做什麼。他七十幾歲的人了還一直秉持著這個精神，這樣的意志力，是我稱他為role model的原因。

我再談一下演員們的反應。其實大家都覺得在國內劇場裡很少參與到如此嚴謹製作的團隊，第二個是他的訓練法適用於各種演員，因為他對應用身體和使用力量的方式，不同於一般我們認為「舞蹈合於節奏」的身體概念。另外是我覺得有個很有趣的後續效應。我舉一個例子，我們戲裡頭有一個角色叫普麗敦斯，她是一個學聲樂（女高音）的女演員。到演出第三場時，我們發現她有一個amazing（驚人的）的變化，她除了講話很大聲之外，還有情緒，在情緒出現後又能合於曲子節奏，她跨了很大的一步。在高雄演出時，她在這些基本元素之外，講話的情感又有更深的變化。另外，像邱安忱等其他演員也想到可以怎麼運用這套訓練繼續發展創作。從以上的角度看來，我很難去說這個戲好或不好，因為大家都有學習。我要講的是，今天能夠帶給國內團體的後續效應是這樣的，而這價值很難在以如何去巡迴或是很數據化的方式來談論，我覺得這是值得長期觀察的。

鈴木先生也看到報上的爭議，他只有一句話，爭議是很好的。我們很認同他的原因，是因為長期以來，他都以那麼強悍的意志力，以及推動更前衛的、具實驗價值的創作，始終屹立不搖，這是我學習到最好的精神。我覺得能夠代表我們國家自己創作、然後到國際交流，甚至影響國內藝文生態環境的部分，莫不是在九○年代、吸收西方的know-how，再自己消化，然後不斷實驗，才有今天這些成果。這些人的努力絕不會被忽略。如果只是覺得自己被剝削，或是給大師那麼多資源而給我那麼多限制，這些都會限制你的發現。

楊：如果這是國際交流計畫，讓所有參與者都能學習到事情，非常好，我沒有意見。但是作為一個票價高昂的旗艦表演，而且要代表台灣出訪，那就必須要對觀眾負責，也不能容許未成熟的表現。

鴻：我想最了不起的大師也是從平凡的觀眾身上學到東西，這是彼得．布魯克（註3）為什麼要去非洲的原因，他在那邊學到最多。我們應該很珍惜所有觀眾的意見，因為藝術家永遠在面對觀眾。我們希望未來兩廳院能夠依循這個方向，繼續在大家嚴厲的注視之下，順利地往前進行。

註：

1. 鴻鴻〈茶花女K歌大賽〉，發表於2011年2月27日《聯合報》D2版【藝言堂】。
2. Thomas Ostermeier，柏林列寧廣場劇院藝術總監、歐陸知名導演。
3. Peter Brook，英籍旅法劇場大師。