聰明、理性，說起話來有條不紊，是兩廳院新任藝術總監劉怡汝給人的第一印象。數度進出兩廳院的她，與兩廳院結緣甚深，更協助過兩廳院法人化的過程。當她正式接任後，就親自準備好簡報向所有員工暢談理念。劉怡汝表示，「人人」、「數位」、「有機」與「界限流動」是她經營兩廳院的四大理念，期許兩廳院與藝術家的關係，就如同家與家人，成為藝術安心成長茁壯的家。她認為，兩廳院已經走過「求生」、「維持」的階段，現在要做的，是打造未來的「必然性」。
應該從來沒有一位兩廳院藝術總監是在就任後，親自準備好簡報向所有員工暢談理念的吧！私底下冷靜、低調又高EQ的劉怡汝，站上舞台同樣沒有富麗的言語或強勢的姿態，只是殷切地將自己對於這個場館滿腹的期待，傳遞給崗位上的每一個人。知道大家不習慣在大場合發言，就開放時間部門商談，再有問題，就找機會私下聊。不厭其煩的溝通再溝通、磨合再磨合，就是要將她對劇場的想像，傳遞得清楚明白。
開玩笑說期許自己每件工作不要做超過六年，但唯獨在兩廳院，即將打破她對自己的規範。不過再度回到此地，她也決定將這份堅持帶進來，與同仁攜手，一齊打破場館老態龍鍾的形象，用煥然一新的樣貌與社會脈動一同起伏。對內如此，對團隊、藝術家也如此，因為她認為：「打造一個好劇場的目的，為的就是希望能與藝術家們共同贏得戰場。」就任至今超過一百天，或許外界看不清任何刺激動作，但卻是從裡而外慢慢地奠下基礎。她說：「我在找一個破口讓大家感受到這輛車快開了，請大家趕快上去！」不願緊抱著過去的榮耀，也不恐懼接受挑戰，她一手抓住兩廳院、一手緊握藝術家，設下了一個目標，勇敢往前衝刺。
Q：在表演藝術圈這麼多年，您一直非常低調，坊間竟然找不到您的任何專訪，因此我們很好奇：當初您是如何跟表演藝術結緣的？
A：跟表演藝術結緣完全是意外，我大學唸的是外文，雖然說外文系一直都有演戲與念劇本的傳統，可是我從來都沒有參與過。我的職業上的目標反而是記者，所以後來出國唸的是大眾傳播。回國之後應徵過媒體但沒有上，因此就回家閒晃蕩。後來被爸爸逼去找工作，我出去拿廣告看一看，發現朱宗慶打擊樂團離家裡很近，就去試試。
在那之前我從來都沒有進去過兩廳院，最深的印象就是小時候爸爸帶著我經過博愛特區，對著這兩大棟說：「浪費公帑！」說裡面一個垃圾桶要美金兩百八十塊等等，幾年前我還跟我爸說：「值得，因為卅年了還在用。」後來在朱團待了十一個月就離開，自己跑去公關公司工作，在這領域大概做了四年半快五年後，就跟同事合夥開了工作室。雖然我沒有真正喜歡那份工作，但千奇百怪的客戶經驗是好玩的。接著去承攬文建會的偏鄉與校園巡迴的案子，大概也做了四、五年，找不到做下去的理由，就辭掉工作跑到政大公企中心去唸商學課程，不是為了學位，只是因為真的對未來方向很迷惘。
之後聽說北藝大招考第一屆藝管所學生，我很好奇他們要教什麼，就跑去考了。我當時什麼都不懂，還請了政務委員陳錦煌醫師幫我寫推薦函。可是我國文、文化史等等科目成績考得非常差，一題都寫不出來，但藝術行政實務，或用英文解釋什麼是市場分眾這類的題目，我拿了將近滿分，再加上那封推薦函，我就考上了。
後來朱老師找我到兩廳院來工作。很幸運地因為兩廳院轉行政法人的關係，在短時間內吸收到很多劇場經營的經驗。離開兩聽院後到北藝大接推廣教育部門工作，一開始也不太順心，後來因文化部有育成的計畫，我們就成立了北藝風創新育成中心，一做六年，不是很容易，但直到我離開北藝大那年，北藝風已經是文化部轄下分數最高、補助最多的文創育成中心了。許多學生如阮劇團、印花樂、何理互動、狠主流……他們漂亮的成績都跌破我們眼鏡。之後回兩廳院一年，又到雲門，為的是學習團隊經營的智慧與經驗。
Q：在您就任後，便開始展開與兩廳院員工的對話，除了向全體同仁簡報之外，更開放各部門與您面對面提問、釋疑，能否請您談談您的用意為何？
A：我沒有把兩廳院當作表演藝術的「殿堂」，也不認為它的功能就只是辦節目而已。我覺得劇場應該是一個藝術中心，不只是呈現藝術家的作品，而是跟社會產生關連。我在2013年回來兩廳院工作了短短一年裡，有機會到ISPA參加年會，聽到一位劇場經營顧問講述劇場經營的三階段——第一是「求生」、第二「維持」、第三階段是「必然性」，必然性就是社會必然需要你的存在的價值。聽完我感到震撼，就一直在內心想：「對！兩廳院現在走到了哪個階段？未來又該怎麼走？」兩廳院卅多年來從辦節目，進入擁有一定會員數量的平穩狀態，到現在面臨新的場館開幕，我們如果不在這時候做明確與清楚的改變，就太可惜了。
我想要跟大家分享我的想法，至少每個在這裡工作的人都應該要知道兩廳院要走的方向。我喜歡很多的溝通，所以才會到各個部門去，如果大家在公開場合不習慣提問，就私底下談，如果私底下不夠，我也願意個別聊。我不太贊成事事設SOP、也反對只願依循前例，我相信劇場的精髓不是建築本體或舞台設備，最重要的是「人」。所以「人的質變」是我第一個工作。除了公開說明，我總共跟各部門進行了二次討論會，一次只有主管、一次跟所有同仁細談，在這質變的過程中，也同時會了解什麼可以用力推、什麼可以換個方式，或者不得不需要暫時妥協，只要我們大家天線調在同一個方向、對的方向，同仁們就是兩廳院最大的資產。
從以往在國外劇場看到的經驗，我明白工作人員的年紀不是問題，關鍵在於心理態度和活力。假設現在仍然講一步做一步，那我們就是個老態龍鍾的劇場。我們過去擁有巨大的成功，原因在於我們是唯一，那種經驗很容易讓人緊抓不放，當我們面對那個高峰，不能變成最老、最沒有活力的劇場。我覺得只要人變了，很多想法就會跟著變；未來新的創意也都可以來自工作夥伴，不一定來自於我。
Q：臺中國家歌劇院、衛武營國家藝術文化中心等場館紛紛開幕，您覺得在這個關鍵時刻，兩廳院要怎麼去扮演一個領頭羊的角色？
A：我必須承認我是升學主義教出來的小孩，看到競爭就會卯足全力（笑）！當然所有兩廳院累積的經驗，都是可以共享的，但其實我沒有認為我們要當一頭領頭羊耶！
各場館本來就各有特色，我們為什麼要去領別人？三個場館各有擅長，也各有挑戰，我們最能做的事情，莫過於是將所有的經驗分享出去，讓大家不要做白工，可以將精力放在最需要的地方。剛落成的場館還處於第一階段「求生」，但我們應該已經走到第三階段「必然性」，各場館面臨的市場、觀眾、團隊都是不一樣的。競爭一定會有，但我們卻沒有在同一個天秤上競爭，兩廳院也不宜將課題停留在初階的開發觀眾、在地團隊協調等等。我的挑戰應該是如何接合「行政端」與「藝術端」共同協力，找到足以讓人看了覺得「這就是台灣!」的亮點，跟藝術家們合作攻占想要的市場，去思考台灣的表演藝術是什麼樣貌、什麼是台灣文化，要找更難、更沒有標準、想破腦子也沒有的答案……這才是兩廳院現階段應該要做的功課。
Q：在跟兩廳院員工的談話中，對於您提出「人人」、「數位」、「有機」的三大理念，可以簡單跟大家分享嗎？
A：這三點既是口號也是做事的方向。提到「人人」，在直覺上，可能指的是要做節目給人人看。當然那很重要，不過我想將焦點更著重在劇場裡工作的每個人。也就是說看節目的是人人，但在劇場裡的人人，重要性不會低於節目，我希望人人參與，對劇場發展有想法有貢獻，覺得自己真的是劇場重要的一分子。「數位」，不管是趨勢或是威脅，都讓我們不得不走這條路。行政管理面向，以及十幾廿年來沒什麼更動的票務系統與會員制度，必須在最短時間內全面提升。大量推動場館智慧化的目的，也是讓我們重新思索整個做事的方式與態度。接下來就是挑戰SOP的工作模式，我發現過往同仁們為了一個例外，會希望訂一個辦法，才覺得有作事的依據，但這無疑是把自己綁死。試問表演藝術界，多少藝術家會規規矩矩照企畫去做事？既然如此，又怎麼期待大家一步一步依循步驟？所以我才認為應該要提「有機」，讓大家做事有彈性，鼓勵同仁相信自己的專業、培養解決問題的能力，當然也是對自己的決定負起責任。
但在與場館同仁來回溝通、彼此對整步伐後，我加入了「界線流動」作為兩廳院重要的核心價值之一，因而更確立以「界限流動」、「人人」、「數位」、「有機」作為場館工作的四大理念。所謂界線的流動，其實就是要打破對事物既定的想像，打開更多的可能性，創造彼此的溝通交流，無論藝術面或是行政面上都是。流動除了是藝術領域之間的交匯融合，也是觀眾與場館之間更多的互相參與，要讓藝術、人與場館之間的連結更深刻。
採訪｜黎家齊、李秋玫
文字｜李秋玫
紀錄整理｜羅又莛
人物小檔案
◎ 過去任職兩廳院期間，擔任主任室秘書、副總監及代理藝術總監，2018年4月就任兩廳院法人化後第八任藝術總監。
◎ 曾加入雲門舞集、擊樂文教基金會、台北市藝術管理學會及藝外創意公司等，負責節目行銷企劃、活動承辦執行，並規劃藝術園區招商、業務拓展與開發，具備全面性的藝術管理經營經驗。
◎ 任職於臺北藝術大學期間，負責藝術推廣教育相關業務，及北藝大年度活動「關渡藝術節」行銷工作。之後設置北藝風創新育成中心，輔導年輕藝術家創業，並協助新興團隊多次獲得創業相關獎項及補助。
◎ 為台灣少數橫跨「產、官、學」經歷之藝術管理經理人，也曾投入公關及媒體領域多年，重要客戶包括可口可樂公司、台灣惠氏公司等。
