PAR 表演藝術雜誌

在這本以我擔任國表藝董事長五年多工作點滴所構成的書裡，有個一以貫之的核心，即是「專業治理」；我認為，透過行政法人體制所實現的「專業治理」，是國表藝最特別、也最值得珍惜與呵護的價值。我也以此為準則，為我所熱愛的表演藝術，全力以赴。然而，什麼叫做「專業治理」？「專業治理」為什麼重要？何以我們必須反覆思量、不斷實踐「專業治理」？

我想，之所以有任期限制的相關設計，就是因為「專業治理」在實務的實踐過程中，是一個在不同時代、不同階段都需要被持續反省與檢視的實踐性概念。因而，關於如何落實「專業治理」，可以有不同的作法，而每一種作法也並不一定是每個人都認同的，但就算真的做得很好，時間到了，也還是需要告一個段落，一棒接一棒，無論思考的是政策的延續還是調整，階段性地讓不同的人以不同的想法和作法，來繼續開展。然而，無論想法與作法如何不同，從專業出發的構想，卻是不會改變的。

所謂「專業治理」，其根本精神在於權責的對稱與相符。對於行政法人來說，這其中涉及了環環相扣的各種設計和配套，並且應設法力求相關作為能夠回應到「臂距原則」的這個核心理念。無論從國表藝和監督單位之間，以及國表藝和三館一團之間的各項法制、機制設計，都應環繞在這個理念下來進行，才能確保政策、執行和監督的各項作為不致於偏斜至「臂距」的某一端。因此，國表藝的職權分際、權責分工，從法制著手（設置條例、組織章程），並從和監督機關之間的陳報核定（核備／備查）規定，以及中心整體、各館團對於決策、執行層級事項，均明訂各項配套的落實程序和方式，且就確保落實機制規定的監督機制，也明訂於相關規章中。說到底，落實「專業治理」必須要能夠禁得起挑戰與考驗。

以行政法人制度營運的國家級劇場來說，首先，場館的營運以藝術總監為主責，帶領各部門組成工作團隊，投入以演出活動為核心所相關的專業治理工作，並肩負起帶動表演藝術整體發展的公共任務。在這項專業治理的背後，有董事會作為監督、後盾與中介，再與監督單位進行互動，確保政府、中介組織、場館在政策方向的一致性，以及專業發展空間的充分揮灑。

其次，在專業治理相關單位的互動的過程中，所建構的「等臂距離」的關係，是能否成功維繫當時兩廳院行政法人化，以及現今的國表藝行政法人體制的關鍵要素。因為，當監督機關將專業工作交付給中介組織時，必定包含了國家政策對於透過公共任務之執行來達成的藝文發展藍圖。另一方面，中介組織在受託於政府時，也可依循公共任務的基本方向、納入專業觀點考量，主動提出規劃，與監督單位商議、核准後形成政策，具體落實於場館營運團隊所執行的業務中。縱觀來說，行政法人體制在臺灣歷經十餘年的發展，從兩廳院開始到現在三館一團的「一法人多館所」架構，監督機關、董事會和各館團所形成的「等臂距離」，是讓藝術專業治理的核心精神得以實現和續存的關鍵之道；而基於「臂距原則」以及對專業治理的共同信念與相互信任，三方各司其職權角色，這樣的互動關係，我稱為「黃金鐵三角」。

有了明確的發展目標及具體的工作項目後，來到落實層面，針對專業治理的監督，則是一環扣一環的。首先，總監對於館團的營運至關重要，透過節目與人事權的擁有，承擔起綜理館團業務的職責。國表藝中心董事會作為中介組織，則是透過對總監的提聘，來給予總監所帶領的專業團隊相應的信任、支持與監督。可以說，總監所帶領的館團表現是否理想，同時也是對國表藝中心監督角色扮演是否得宜的評估。

在我看來，透過「臂距原則」所產生的高度信任、積極支持、充分協助及強力監督，是權責相符的一體兩面，本應相輔相成而不是互相衝突。一方面，在不違背政策方向的情況下，館團總監能夠運用其職權，去規劃、安排和執行相關的業務；在這個層面上，國表藝董事會對於館團的營運，或有可能出現不同的想法或觀點，但只要是在專業治理的範圍內，基本上都十分尊重總監的思考與決策，並在此信任基礎上，盡力給予協助，或將相關資訊轉達、提供給總監參考。另一方面，作為中介組織，國表藝始終是站在監督、而非業務執行的角色，因此，若是館團在執行層面有需要改進、需要處理的地方，國表藝也一定秉持監督職責，來要求館團解決問題。