國家表演藝術中心董事長朱宗慶
國家表演藝術中心董事長朱宗慶(鄭達敬 攝 國家表演藝術中心 提供)
藝@書 給藝文未來進行式的備忘錄:

反覆思量、不斷實踐「專業治理」

《心有所愛,全力以赴:國表藝董事長五年工作實錄》精選書摘

將於2022年3月底卸任國家表演藝術中心董事長一職的朱宗慶,在「畢業」前將5年又3個月的工作經驗,轉化為《心有所愛,全力以赴:國表藝董事長五年工作實錄》一書,目的在於「一方面是給自己一個持續自我檢視的機會,另一方面也可以提供藝術工作者一份從實務觀點出發的參考」。本刊特此選摘其中精采篇章,讓讀者一覽朱宗慶經營國表藝時的思考主軸。

文字|朱宗慶
官網限定報導  2022/03/29

將於2022年3月底卸任國家表演藝術中心董事長一職的朱宗慶,在「畢業」前將5年又3個月的工作經驗,轉化為《心有所愛,全力以赴:國表藝董事長五年工作實錄》一書,目的在於「一方面是給自己一個持續自我檢視的機會,另一方面也可以提供藝術工作者一份從實務觀點出發的參考」。本刊特此選摘其中精采篇章,讓讀者一覽朱宗慶經營國表藝時的思考主軸。

在這本以我擔任國表藝董事長五年多工作點滴所構成的書裡,有個一以貫之的核心,即是「專業治理」;我認為,透過行政法人體制所實現的「專業治理」,是國表藝最特別、也最值得珍惜與呵護的價值。我也以此為準則,為我所熱愛的表演藝術,全力以赴。然而,什麼叫做「專業治理」?「專業治理」為什麼重要?何以我們必須反覆思量、不斷實踐「專業治理」?

我想,之所以有任期限制的相關設計,就是因為「專業治理」在實務的實踐過程中,是一個在不同時代、不同階段都需要被持續反省與檢視的實踐性概念。因而,關於如何落實「專業治理」,可以有不同的作法,而每一種作法也並不一定是每個人都認同的,但就算真的做得很好,時間到了,也還是需要告一個段落,一棒接一棒,無論思考的是政策的延續還是調整,階段性地讓不同的人以不同的想法和作法,來繼續開展。然而,無論想法與作法如何不同,從專業出發的構想,卻是不會改變的。

所謂「專業治理」,其根本精神在於權責的對稱與相符。對於行政法人來說,這其中涉及了環環相扣的各種設計和配套,並且應設法力求相關作為能夠回應到「臂距原則」的這個核心理念。無論從國表藝和監督單位之間,以及國表藝和三館一團之間的各項法制、機制設計,都應環繞在這個理念下來進行,才能確保政策、執行和監督的各項作為不致於偏斜至「臂距」的某一端。因此,國表藝的職權分際、權責分工,從法制著手(設置條例、組織章程),並從和監督機關之間的陳報核定(核備/備查)規定,以及中心整體、各館團對於決策、執行層級事項,均明訂各項配套的落實程序和方式,且就確保落實機制規定的監督機制,也明訂於相關規章中。說到底,落實「專業治理」必須要能夠禁得起挑戰與考驗。

以行政法人制度營運的國家級劇場來說,首先,場館的營運以藝術總監為主責,帶領各部門組成工作團隊,投入以演出活動為核心所相關的專業治理工作,並肩負起帶動表演藝術整體發展的公共任務。在這項專業治理的背後,有董事會作為監督、後盾與中介,再與監督單位進行互動,確保政府、中介組織、場館在政策方向的一致性,以及專業發展空間的充分揮灑。

其次,在專業治理相關單位的互動的過程中,所建構的「等臂距離」的關係,是能否成功維繫當時兩廳院行政法人化,以及現今的國表藝行政法人體制的關鍵要素。因為,當監督機關將專業工作交付給中介組織時,必定包含了國家政策對於透過公共任務之執行來達成的藝文發展藍圖。另一方面,中介組織在受託於政府時,也可依循公共任務的基本方向、納入專業觀點考量,主動提出規劃,與監督單位商議、核准後形成政策,具體落實於場館營運團隊所執行的業務中。縱觀來說,行政法人體制在臺灣歷經十餘年的發展,從兩廳院開始到現在三館一團的「一法人多館所」架構,監督機關、董事會和各館團所形成的「等臂距離」,是讓藝術專業治理的核心精神得以實現和續存的關鍵之道;而基於「臂距原則」以及對專業治理的共同信念與相互信任,三方各司其職權角色,這樣的互動關係,我稱為「黃金鐵三角」。

有了明確的發展目標及具體的工作項目後,來到落實層面,針對專業治理的監督,則是一環扣一環的。首先,總監對於館團的營運至關重要,透過節目與人事權的擁有,承擔起綜理館團業務的職責。國表藝中心董事會作為中介組織,則是透過對總監的提聘,來給予總監所帶領的專業團隊相應的信任、支持與監督。可以說,總監所帶領的館團表現是否理想,同時也是對國表藝中心監督角色扮演是否得宜的評估。

在我看來,透過「臂距原則」所產生的高度信任、積極支持、充分協助及強力監督,是權責相符的一體兩面,本應相輔相成而不是互相衝突。一方面,在不違背政策方向的情況下,館團總監能夠運用其職權,去規劃、安排和執行相關的業務;在這個層面上,國表藝董事會對於館團的營運,或有可能出現不同的想法或觀點,但只要是在專業治理的範圍內,基本上都十分尊重總監的思考與決策,並在此信任基礎上,盡力給予協助,或將相關資訊轉達、提供給總監參考。另一方面,作為中介組織,國表藝始終是站在監督、而非業務執行的角色,因此,若是館團在執行層面有需要改進、需要處理的地方,國表藝也一定秉持監督職責,來要求館團解決問題。

《心有所愛,全力以赴:國表藝董事長五年工作實錄》書封。(時報出版 提供)

包括演出團隊與藝術工作者、各級政府部會局處、民意代表、媒體乃至一般大眾,都有權利、也有管道發表意見、提出問題和建言。作為中介組織,國表藝不時會接收到來自各界的聲音,而為解決問題,勢必涉及大量的溝通,此時,信任的建立尤為重要。對我來說,「專業治理」在國表藝的實踐,一向是以藝術專業的方式來做事、溝通。有想要做的事,自然就會去發現和解決問題,繼而,在處理問題的過程中,往往會發現更多需要解決的問題。此時,有誤會,就積極來澄清與解釋,一起討論能如何解決。若是各環節都能夠有足夠的相互信任,則許多事情相信可以步步為營、逐一處理。

在擔任國表藝董事長期間,我經常收到來自民意代表的對於三館一團相關業務的詢問、關切或質疑,也不時收到藝術工作者直接表達他們的心聲。這些聲音,我相信都是出於對藝文發展的關心,以及希望給予藝術工作者更多的協助。因而,我總是扮演橋樑角色,透過中介與溝通,將相關的意見轉達,或作為觀點補充,以免有被忽略或遺漏的地方。就我的經驗,大部分在轉達意見後,都能給予專業治理的決策尊重和理解,不太會堅持已見。只不過,也有令人遺憾的是,有藝術工作者、民意代表或其他各界人士,欲透過「政治力場」的運作,來做投訴或表達不信任,希冀以此來開啟或影響專業治理的討論。

這樣的現象,不禁令我憂心思考:這是藝文界真正想要的「解決」和「溝通」事情的方式嗎?有些人因為不瞭解而有不正確的解讀,不正確的解讀致使原本沒有惡意的人也被牽涉進來;有些人自以為公義,說出口的話卻與事實有差距,甚至走「政治」的管道,使藝術工作者不幸落入「政治介入」的邏輯。這些我所不樂見的現象,在感到遺憾的同時,經過溝通後,多半還是能夠得到理解;不過,這樣的過程,或許也會是個值得深思的問題。

對於國表藝三館一團來說,如何肩負起對於品質「精益求精」的藝術專業追求之公共任務,同時在與外界產生連結、爭取認同的同時,堅守核心價值的原則可以不受干擾,「知易行難」的過程中,有權力的自我節制,也有責任的積極承擔。所謂「政治介入」,很多時候都是出於對權責對等這個原則的混淆,然而「專業治理」作為核心價值,以權責對等與相符為原則,卻是無法被作為對價關係來交換。因此,我仍然認為,需要溝通的就溝通、需要說明的就說明;雖然很多時候,對方不一定能夠理解我們所做的說明,也不是做了溝通問題就會解決,但我總認為,有溝通就有機會,有去解決問題就有進步的機會,一如藝術的追求,一定是永遠「好還可以再更好」!

再回到館團的日常營運層面,來審視藝術專業治理的落實與監督。除了必須依循嚴謹的內控、內稽制度,以及回應國表藝董事會的期許和監督外,監督單位文化部亦會再組成一個績效委員會,針對國表藝三館一團專業治理的各面向,進行評核意見。此外,立法院與審計部亦會施以定期、不定期的監督力道,更不用說在這個資訊主動公開的時代中,媒體、專業社群和一般社會大眾,都可以共同關心三館一團的營運。因而,國表藝的運作,包括專業人才的聘任、藝術核心發展的藍圖規劃、業務的執行與相關的運用調度,對於藝文界有沒有幫助?實可受公評,也必須禁得起現下與未來的檢視和評價。而國表藝三館一團工作團隊,則需要以實際的行動和成果,以及以理據說服的能力,來爭取政府與社會各界的信任。由此看來,在這個環環相扣的生態系中,落實專業治理絕對不是「交給你就什麼都不管」,也不是「交給你但什麼都要管」,理想的專業治理,應該兼顧縱向與橫向的連結脈絡,形成交互支援、監督的關係,以互為後盾的態度,朝著共同的夢想努力邁進。

對我來說,實踐夢想的精神,始終蘊含著樂觀、積極態度;唯有設定清楚的願景和目標,才有可能徹底執行、持續堅持下去。我相信,自我、他人和環境的多重配合,即使有困難與挑戰,也總會找到「知行合一」的可能性。

本篇文章開放閱覽時間為 2022/03/29 ~ 06/29