表演藝術作為文化政策的一環，若「中央政府」的責任是擬定文化的核心理念與發展方向，那麼「地方政府」就更直接面對演藝團隊與一般民眾，更得成為多方的橋梁，甚至是接受與轉化任何政策、事件等因素帶來的衝擊。本文將從「表演藝術推廣與輔導╱助」的面向切入，探究地方政府扮演的角色，也揭示其中困境；但不同縣市涉及地理環境、交通建設、人口組成、政治角力等因素，必然在發展的脈絡與取向、面臨的問題與挑戰等會有所差異，故本文僅能以幾個縣市為主要案例，嘗試勾勒整體的可能輪廓。
「因地制宜」思考下的發展與權衡
地方特色，是觀察在地演藝團隊的重要角度。
新竹縣政府文化局表演藝術科科長吳緯婷歸納出新竹表演藝術的關鍵詞，其中兩個分別為「親子」與「客家」，背後成因在於新竹縣的人口組成，包含生育率高、平均年齡較低，並有超過一半的客家人口比例。因此，這明確表現在藝術節慶的規劃，以及演藝團隊的節目規劃、藝術發展等。舉例來說，新竹縣市的幾個音樂團隊，如銅好重奏團、巴雀藝術、新竹交響管樂團、沂風室內合唱團等都將客家音樂的採集、保存、推廣與新創，放入年度音樂會規劃，面對到的必然是觀眾需求與文化傳承，而文化局往往也會扮演背後推力，輔導與協助在地演藝團隊。
另一種地方特色則來自於地理環境、文化生態下的「因地制宜」。
由於文化局往往得扮演「藝術推廣」的角色，而不只是以「場館╱文化中心」為唯一中心規劃、辦理演出節目，更得將更多藝術活動「送」到縣市內的不同區域。從都會到偏鄉其實都採取了這樣的做法，如台北市「文化就在巷子裡」、新北市「巷弄藝起來」、台南市「藝術進區」等，或是在藝術節慶的規劃上，也會從市中心輻射，盡可能遍及不同行政區。
以花蓮縣來說，由於地形狹長與地勢複雜，肯定是限制與挑戰。花蓮縣政府文化局表演藝術科科長劉進成提出：「辦推廣活動，用遊覽車把中南區的鄉親載到北區，好像不符合效益；如果是把表演藝術帶到中南區的各個鄉鎮，採用定點式展演，就是可行的。」因此，花蓮縣大概從5年多前開始布局「玩藝列車」，採用巡迴方式將表演藝術帶至各鄉鎮，文化局逐一拜會鄉鎮市公所首長，克服本身的人力規劃，以及在地的場地、觀眾等條件——所面對的不只是地理環境，還有複雜的地方政治，而更仰賴「親自拜訪」與「口碑效應」觸發的人情與信任關係。
當然，地方特色有時候是人口、地理、生態等面向賦予的基礎值，有時候則要挑戰現實的限制，但長年累積後也可能成為在地表演藝術的某種窠臼，或是在推廣階段，因技術門檻、觀眾類型等能選擇的節目類型亦有限制。另一方面，藝術推廣多是免費活動，雖能扎根，進而引入多少購票人口，有待更長期檢驗。
文化局建制歷程的多工身分
台灣的文化局建制，大概是最（被迫）多工的單位——一方面是「文化」一詞本身的海納百川，一方面則是公務系統的層層機制，於是兩者構成既互助、又可能互斥的結構。
吳緯婷分析，文化部主要專注在政策推動與觀察、補助資源的分配，專業場館負責場館本身的營運，「文化局好像什麼都要做。以新竹縣來說，首先有竹北演藝廳這座場館，必須負責檔期審查、辦理藝術季、硬體維護、藝術推廣、協助團隊進館等；作為文化局轄下的表演藝術科，同樣得辦理各種地方節慶及鄉鎮巡演，還有常態與專案補助、輔導演藝團隊等。」
這不只反映到文化局自身的人力不足，沒辦法如專業場館擁有節目製作、行銷、技術等不同組別規劃，也可觀察到文化局表演藝術相關科室多半是流動率較高的部門，在於表演藝術演出與活動多集中於週末、業務範圍過於繁雜等因素。
文化局的多重任務，或許也跟形成的歷史進程有關——地方文化中心的成立早於文化局，因此多數文化局的成立是從文化中心直接改制。
曾任職於台南縣市政府文化局處、現任文化部文化資源司司長的陳修程表示：「將文化中心變成文化局是當時的主流，但人員沒有成長太多，經費也往往受限於地方政府的財源分配。」作為當時少數將文化中心獨立的台南市，他認為，文化中心作為場館、文化局作為行政單位，應該有不同分工；也就是，文化中心應該往專業場館方向前進，以節目策劃與製作為主，而文化局為背後支持單位，負責政策擬定。「文化局要做的事情，不應該跟文化中心重疊，文化局應該拉出高度去探測未來的文化政策、建構更友善的環境，讓表演團隊做更好的創作，讓觀眾能參與更好、更優質的藝文表演。」
不過，從現行狀態來看，文化中心與文化局就算有不同建制思考，兩者在功能、取向與目標的疊床架屋仍是不可避免的問題，也讓文化局的分工更容易失衡。作為文化政策擬定與執行的單位，多少會衝擊到地方文化的發展。
過程中，進入文化局分工的還有「觀光」，如基隆市、苗栗縣、雲林縣、嘉義縣等地都將文化局處加入觀光業務。這樣的想像當然是良善的，也確實取鏡了國際間「文化觀光」的成功經驗，但資源結構的合理分配、業務人事的有效規劃等，又是另一門巨大課題。苗栗縣文化觀光局文化資產科科長（曾任展演藝術科科長）巫宇軒表示：「觀光跟文化的思考模式很不一樣，但都範圍極大又極為複雜，若將業務都集中在同一個局處，可以想像局處首長要面對的事情有多繁雜。」
特別是文化發展需要更長週期，且過程難見成效，觀光則相對容易在短期間有吸睛表現，兩者若能相得益彰，更容易在有任期限制與選舉考量的政治運作下得到良好的形象塑造。只是，回應到前述提及的分工，似乎又不能不憂心可能愈演愈烈的失衡。
文化治理的核心任務與價值
前述提及的困境，其實環環相扣、彼此交織，但地方文化局始終在原有根基上嘗試突破，多少仰賴藝術節策展、跨區的連結與交流、國際節目的引介，來繼續活化在地的表演藝術生態，不囿限於自身環境與結構帶來的制約。
以新竹縣來說，除強化演藝團隊間的交流，觸發彼此合作關係，也活用區域平台促進跨域交流，如新竹縣市、屏東縣、台東縣組織的「新雙東聯盟」、或是與臺中國家歌劇院合作「科藝跨域研習課程」LabX藝術跨域實驗平台等。由於地方政府的文化經費有限，較難獨立邀演國際節目，就與其他場館、地方政府合作，增加巡演場次，如澳洲Circa瑟卡馬戲團《搗蛋鬼莫札特》就同時於2024臺北兒童藝術節、新竹新響藝術季、花蓮太平洋左岸藝術季演出，也更符合永續思維。
尋求因應之道，是地方政府在觀察與接觸在地演藝團隊、地方藝文生態後，必須精準且快速地做出實際作為，並在多重角色裡維持文化業務的核心價值。
劉進成說：「我們不太可能去涉入演藝團隊的營運管理，而是在他們提出問題時去協助解決，或是找尋相對應的資源。」像是花蓮縣就以位於日出大道的藝文基地為中心，舉辦相關課程，包含藝術行政、營運管理、文宣行銷等，邀請各地專業人士前來花蓮，或是回應演藝團隊的需求，媒合相對應的師資進行輔導。
坦言之，公部門雖是文化政策的擬定者、執行者，但能實質影響團隊的，仍是他們各自對於藝術的追求與想像。吳緯婷認為文化局能為團體創造「平台」，「可以思考如何將不同特性的團隊，用適合的結合方式於各種平台呈現，但這並非是公部門單方面的想像，必須以團隊意願為前提，我們才去支持與推動。」
不可否認的是，從中央到地方，文化政策不過是治理的一環，而表演藝術又是文化治理的其中一項業務。在公部門的運作機制下，所有來自公共經費的政策，都必須受到監督，制度的繁瑣與重疊、時程規劃的刻板等終究難以避免；同時，文化局作為縣市政府體系下的其中一個局處，也會因縣市首長的側重面向與政策，隨時有組織結構、策展機制、發展類型等方向的調動。
因此，如何不只是回應任何「需求」，同時得不偏離文化的核心業務，持續建立更健全的地方藝術生態與環境，才能體現地方文化局面對民眾與演藝團隊的前線價值。
