PAR 表演藝術雜誌

對藝文界而言，兩廳院的行政法人化絕對是這十年來的一件大事。兩廳院最初設立時，採公務體系行政機關組織運作，民國九十三年三月一日改制為行政法人組織，成為我國第一個行政法人機構——「行政法人國立中正文化中心」。此後，兩廳院既獲得國家經費的保障，不受公務機關人事、會計法規的框限，又有行政法人更具彈性和效率的優勢，足以順應國際潮流，以文化藝術來展現台灣的形象與力量。

推動法人化，為兩廳院打造長遠競爭力

兩廳院行政法人化最大的「推手」，莫過於國立臺北藝術大學校長朱宗慶。當時身為兩廳院主任的他，自民國九十年就任起，便矢志讓兩廳院脫離長達十多年的「黑機關」窘境，而他也成為法人化之後的第一任藝術總監。

朱宗慶表示，兩廳院自民國七十六年成立以來，組織定位始終不明，也面臨著重大的經營困境，包括人事制度不適宜，造成專業人才聘用困難，工作勞逸不均、士氣低落，而且各種不合宜的公務機關流程與規定，讓作業沒有效率，也無法強化工作與服務品質。此外，每年預算既低又不穩定，更因為過去主管機關的便宜行事，讓兩廳院背負著高達十億元短絀，這不僅讓兩廳院無法像國際一流劇場做長遠的發展規劃，也讓外界屢屢質疑兩廳院「績效不彰」。

為了促使兩廳院改制轉型，朱宗慶參考國外成功施行法人化的案例，分析國內可行的營運模式，後來決定「行政法人」是最適合兩廳院屬性與專業經營目標的營運模式。「行政法人」是獨立法人機關，實質上執行公共任務，但不採用公務各項法規制度，因此有足夠的運作彈性，以發展專業並提高工作績效。

體質轉換愈見靈活，更形親民更國際化

由於「法人化」的關係，加上行政院與教育部的全力協助，兩廳院過去累積的問題一一獲得解決，不適用的人力進用與採購辦法，不再強迫使用；更重要的是，兩廳院過去的「負債」終於獲得解決，而且從此之後，每年政府有固定補助，讓兩廳院可以更為自主進行長遠的節目發展規劃，這是國際一流劇場的基本條件。

法人化之後的兩廳院，光是在空間運用上就有很大的差異，原本高不可攀的「宮廷」形象，因為圍牆及柵欄的拆除，而變得非常親民，加上精緻駐店的開發，以及人性化設施的增置，提供民眾不同面向的服務，使兩廳院朝「全民共享的文化園區」更邁進了一步。

現任藝術總監劉瓊淑表示，行政法人化實施五年來，帶給兩廳院更靈活彈性的經營空間，在人才的進用上，不再只限於具公務人員資格的人員，而可以針對業務需求，遴聘表演藝術、文化教育界、管理等專業人才，並可以為國內表演藝術界培養更多人才，包括節目規劃、藝術行政、劇場技術等。

法人化之後，兩廳院每年有來自政府的固定補助，可以維持一定的營運標準與品質，如有特殊計畫，則靠著自籌收入的節餘支應。穩定的預算讓兩廳院可以規劃長期性的節目，與各種國內外團隊發展多種型態合作的可能性，並視節目需要訂定廣告及行銷成本，發展國際劇場合作計畫，增加跨國合作的國際談判籌碼，透過兩廳院的國際劇場脈絡，為國內表演藝術團體開拓更多跨國舞台，在國際市場上儲備競爭能力。

由於「行政法人」是半官方機構，所以兩廳院仍有募款的彈性，這是公務機關所沒有的。例如「圓夢計畫」的經費來源便是來自企業募款，讓更多弱勢民眾有機會進入兩廳院親炙藝術。

行政法人創新活力，文藝組織值得效法

雖然「行政法人」賦予兩廳院極大的營運空間，但是這一套對絕大多數人完全陌生的制度，因為缺乏正確的解釋，也產生一些疑慮。有些人批評兩廳院制度設計權責不清，也有人認為政府「給得多，管得少」，容易產生弊端。劉瓊淑澄清，不論未來兩廳院的主管機關是教育部或文化部，都有一套績效評鑑辦法，營運仍是受監督的。

臺灣大學管理學院前院長暨教授柯承恩認為，兩廳院法人化的過程，其實也反映了台灣的文化藝術組織已走入成熟階段。在轉型的過程中，並無先例可循，因此政府、表演藝術團體、民意代表、社會關心人士等，都可能有不同的詮釋，難免會造成衝突。一手推動兩廳院法人化的朱宗慶，則相信行政法人是許多文化、教育甚至民生等機構增加競爭力的途徑，希望政府可以設置跨部會推動小組，加強溝通，落實政策。

佛光大學藝術學研究所所長林谷芳則認為，當官方制度僵化時，「行政法人」的確是一帖特效藥，但「藥毒同性」其實是一體的兩面。當藝術的社會力量薄弱時，需要行政法人來扭轉環境；當藝術的社會力蓬勃時，行政法人運作的正當性便受到檢驗。這兩年來，兩廳院的自製節目確實顯現出它的活力，自主性非常強，看得到法人化的效果，但它畢竟是拿著公家資源扶持藝文團體，儘管有一個公開透明的程序，如何在「形式公平」的同時，也做到「實質公平」，則是兩廳院未來仍值得期許之處。