文化內容策進院（簡稱文策院）是推動台灣內容產業商業化和國際化的重要機構，透過投資運用與跨界合作強化作品效益與市場規模，協助創作者在現今變化迅速的新娛樂時代中突圍。本次和院長盧俊偉的專訪中，「投資」、「市場」、「產業」是不斷出現的三大關鍵詞，明確指出文策院與國藝會、國表藝中心等中介單位不同的核心任務。以此定位國內各文化內容產業的發展，現狀顯示三者成正比，即市場大、投資多，產業也相對健全。
文策院負責影視、流行音樂、出版、漫畫、動畫、遊戲、表演藝術、視覺藝術、時尚設計與文化科技等10個產業別，自2019年6月成立到2024年9月止通過投審會的產業比例中，影視類共123案，為總案件數76.88%，占比最高；表演藝術為12案，占總案件數7.5%，占整體投資4.97%，資金規模約2.5億新台幣。其中，包含以股權或有限合夥的方式投資公司，或專案投資，前者如大清華傳媒、華文音樂劇，後者如《西門町一番地》、《一村喜事》等。懸殊的投資比例反映產業自身的市場規模，盧俊偉表示，文策院以「投資」為主力，案件的選擇仰賴其「市場潛力」，並不預設方向或進行資源的平均分配。影視產業在台灣的市場規模，在這10個產業中相對較大，使得其投資案更具市場潛力和報酬率。
從演藝團體轉向公司化經營
根據台灣文化政策長年發展模式，表演藝術團隊熟悉補助機制，對於「投資」形式相對陌生，盧俊偉指出，「補助」側重作品製作面，評估其品質與完整性，補助成本面，但「投資」不僅考慮這些因素，還重視商業市場性，「投資一定講求回報，我們的目標是協助表演藝術界走向商業化。」
盧俊偉比喻，表演藝術現在是一座池塘，如今要讓它變大成一座湖泊，需要注入源源不絕的活水，因此除了政府投資額，還須引入民間其他產業的資金。跨產業投資看重作品潛力，也考量團隊能否長期穩定經營，然而，國內表演藝術團隊目前多為演藝團體，投資方更傾向投資公司，因此「從演藝團體走向公司化經營」是實現商業化的第一步。為此，文策院規畫「文化創業加速器」，若團隊有意朝公司化經營，擬定組織架構與商業計畫後可申請加入。入選者除獲得培訓資源，文策院亦將媒合天使投資人，「初期金額一定不會高，因為資本規模不大，但我們至少讓新公司進入種子輪、天使輪的成長軌道，前提是團隊本身要有事業長期經營的概念。」
另闢蹊徑，金創獎導入商業DNA
2024年，文策院和廣藝基金會合作第6屆「表演藝術金創獎」（下簡稱「金創獎」），不僅提升資金規模，更積極將商業思考導入作品製作初期。從副院長出任院長一年有餘，盧俊偉表示，「以前比較多是等團隊成熟後再來找文策院投資，現在希望能從更早的階段就進場協助，提高文策院的主動性，是我任內較大的突破。」
文策院邀請大清華傳媒總監製馬天宗、NMEA新媒體暨影視音發展協會秘書長袁支翔、榮耀基金會執行長孫瑞君參與金創獎評審，幫助團隊明確設定目標觀眾並進行分析，「主要是提醒對市場的設定是否完整，引導創作者思考這檔戲的TA（Target Audience）是誰？這些TA有哪些其他娛樂？在時間、口袋深度都有限的前提下，怎樣吸引他進場？」這些討論都能回饋到表演內容的調整上。盧俊偉說，過去較少具商業色彩的團隊獲獎，今年由嚎哮排演獲得銀獎，代表金創獎已納入更多市場思維。獲獎者能參與文創加速器，文策並於完整試演階段提供資金，類似於天使輪角色，讓作品以更高的完整度測試市場反應，而在第3階段的「巡演」，文策院也將進行再一次的投資評估。
跨界、跨國，積極開拓與韓國音樂劇合作可能性
依據《2023年臺灣文化內容消費趨勢調查報告》，表演藝術消費占比中音樂劇╱歌舞劇以24％位列第一、科技表演藝術16%、現代戲劇15%，其餘如跨域表演藝術、現代舞皆更少，顯示音樂劇類型的市場需求較高，當代劇場類型作品的市場潛力較小。文策院收到的表演藝術投資申請案中，多為音樂劇和戲劇作品，中型團隊的當代劇場較少，盧俊偉認為，或許與團隊比較習慣補助模式有關。市場機制運作下，產業規模小也影響投資量少。
然而，盧俊偉亦指出，近期音樂劇票房成長遇到瓶頸，而跨界、跨國是突破現況的可行方向。目前有流行音樂公司對將經典華語流行歌轉化成音樂劇感興趣，並主動與文策院進行討論。作為一個掌握10個產業的平台，文策院積極促進跨產業合作，以開拓市場空間，而文策院的半官方公共組織性質，使其在國際媒合中具優勢，接下來在表演藝術方面的努力方向是與韓國音樂劇展開合作。
「韓國音樂劇近幾年慢慢往外尋求合製，今年KAMS（韓國藝術經營支援中心）有帶韓國音樂劇團隊來台灣了解合資合製的方向與可能性」，在文策院過往與其他韓國音樂劇中介組織互動的經驗中，也曾收穫此想法。對台灣表演藝術圈而言，「國際共製」已非新鮮事，但盧俊偉強調文策院具有投資工具的特殊性和優勢，應積極創造國際合資合製的機會，朝台韓合資共創的方向嘗試，希望帶來市場落地的可能，讓作品不僅在國內，還能到韓國大學路展演。
「表演藝術相對影視的差異在於，影視工業的邊際成本隨播映逐次下降，但表演藝術每一次演出人員、器材就是這麼多，一定要演到一個規模才能收支平衡，關鍵是怎樣讓它演得夠長。」這也帶出國內長期以來中型以上場館不足的問題；此外，成熟的音樂劇產業，如韓國、歐美等地的群聚化發展，是推動市場成長的重要條件，「不只是音樂劇，而是劇場演出的群聚點」，比如首爾大學路、紐約百老匯和倫敦蘇活區。盧俊偉說，業界對產業聚落已有相關討論，文策院也攜手倡議，若相關場域空間出現時，文策院也有籌組經營團隊和投資的意願。
IP轉化、跨域，多角化變現
喜歡看歌仔戲的盧俊偉熱烈開心地聊起歌仔戲的創新與跨界，他相當看好內容產業的跨界與科技元素的融入。文化科技的跨域轉化是文策院響應時代趨勢的重點項目，積極推動各類型的內容IP（Intellectual Property）轉譯為VR、XR等沉浸式體驗，莎士比亞的妹妹們的劇團、河床劇團、舞者許芳宜與導演周東彥、陳芯宜等創作團隊，也運用這些新媒體改編劇場舊作或開發新作。
從文策院的角度觀之，這樣的影像體驗不僅能吸引潛在觀眾成為劇場觀眾，也強調了IP的「一源多用」，而這正是當代文化內容產業最關鍵的核心。盧俊偉指出，IP轉化與跨媒材形式的專案，為投資人創造額外獲利管道，也提高作品成功的機會，IP的多角化變現也是因應少子化趨勢下，開拓需求的方法。
他以「阿甯咕」為例，原著為作家駱以軍《小兒子》的散文，陸續被改編轉譯成「小兒子阿甯咕」動畫影集、舞台劇、親子音樂劇、漫畫等，人氣十足，是成功的原創IP案例，兒少IP又具有長尾化、跨世代的可能性，也較少文化隔閡，比如巧虎、哆啦A夢等角色至今的影響力，這或許也是文策院接下來的推動方向。
表演藝術呈現多元樣貌，藝術導向的創作團隊爭取補助資源，有意擴大市場追求商業化者則可謀求文策院的管道。文策院的目標在充分發揮其跨產業的優勢與投資資源，協助團隊擴大經營，使其順利銜接投資人、不同產業的合作方及國際夥伴。在市場導向的思維下，盧俊偉展現務實而現實的態度。
