表演藝術市場從來就不只是零和遊戲，而偏向於競合關係。生態裡某些經營思維或資源整合的嘗試，包含了各種力量動員，持續讓舞蹈藝術市場充滿著活力。我的觀察重點並非資本市場的消費力數字，而著重於建設市場機制的創造性價值。
從今年5月新聞裡，2023年票房最好的《薪傳》談起（註）：這個數據是重要的指標，它揭示了觀眾對經典舞作的高黏著度，並代表作品普世性的力量，可持續感動不同世代的觀眾。雲門舞集作為台灣最早啟動專業經營管理的團隊，除了開發具高度實驗性的新作，經典重現既是文化傳承的重要工程，亦能回應觀眾多元市場需求的最佳平衡。
此外，中生代團隊也專注拓展屬於自己的經營道路。以翃舞製作為例，獲得了國藝會「藝術未來行動」補助的支持，企圖以3年期計畫打磨舞團「內容力、品牌力、創新力」。即使本年度在地演出票房和理想有些微落差，但舞團維持著國際巡演的熱度，並期待藉由計畫完成「舞蹈影像化」的嘗試，讓作品在串流平台登場，創造演出回收模式的可能。特殊補助未來可以產生的長期連動綜效，值得持續觀察。
炎夏參與完巴黎文化奧運台灣館的小事製作，秋季又在法國夏佑國家劇院串起《小島小宴》。他們分進合擊穿梭在國內外，讓混血街舞態度與技術動能的團隊更顯自信，增添了市場區隔性。《週一學校》累積出的經驗，今年在新北美術館或台北當代館的工作坊裡，看到新的火花。舞團年底推出的《More More Paradise》，不只是街舞圈觀眾跳入劇場的購票轉換率參考，也是當代肢體風格發展的特殊參照。
資源整合方法同樣和市場生態息息相關。例如樹林藝文中心與驫舞劇場建立長期協作關係，呼應新北市文化局對於轄下各館所的聚焦定位。《樹林跳》不僅為館所打亮品牌，也關照著舞蹈人職涯蓄能和社群凝聚力，奠定超越消費指標的無形價值。甫完成《人之島》演出的微光製造，藉由多次國際展演平台與駐村的資源運用，讓製作分階段獲得各種專業挹注，並同時為國際巡演交流開啟未來航道。
整合力最顯著的，還是官方舉辦的平台計畫。以衛武營國家藝術文化中心「臺灣舞蹈平台」為例，各國舞作的交鋒不僅能刺激藝術表現對話，也為獨立編舞家或地方傑出團隊，打開國際市場交流的契機。此外，過去由臺北表演藝術中心發起的「創意熟成平台」，也是舞團漸趨重視的管道，讓演出不局限於大都會區，開啟與更多在地館所的合作之門。民間自發的「艋岬國際舞蹈節」具有相似的功能，也像是團隊操練交流功法的共伴學習，影響力值得持續追蹤。若著眼新竹艸羽田舞蹈劇場，不難發現它近期的積極力量，都和舞團踩點大小國際平台的足跡有所關連。
面對詭譎的市場，FOCA福爾摩沙馬戲團則是讓舞蹈人珍惜的競合夥伴。以年度製作《虛缺號》為例，團隊穩定地與編舞家合作，相信舞蹈對於團員潛能開發培育的重要。當他們勇於探索新馬戲戲市場性與藝術性共存的邊界，深信舞蹈的價值意義時，也直面經營者最具挑戰的行銷與票房關卡。
限於篇幅，案例無法一一細緻討論，但市場機制內各種要素的充分發展，和研究票房流失因素同樣關鍵。許多舞蹈人積極設想新生態的需求，讓思考分眾市場的經營或產業化都不是遠夢。在分析當代觀眾的需求轉型，磨亮市場洞察力之前，同步協作讓機制更靈活，才能換氣順暢地來應變消費趨勢的快速轉化。
（註）相關新聞資料，請參考：https://www.cna.com.tw/news/acul/202405220360.aspx，查閱時間2024/11/6。
