甫接任國家兩廳院藝術總監，邱瑗第一件做的事，便是走出辦公室，走訪各個組室。她熱情地與新人寒暄，好奇探看同仁布置的工作空間，遠遠看見資深員工，便能立刻認出老面孔……這份對人的關懷與熱情，是她多年來在表演藝術界無可取代的溫暖標記，她的親切，也讓總監室的空間也隨之改變。習慣了陽光的邱瑗，主動地拉開了總監室與秘書之間的窗簾，才讓同仁們驚呼「原來這裡有一扇窗」，秘書自此可以直接透過玻璃看見總監，空間的隔閡頓時消散。這一拉，不僅拉進了光線，更拉近了人心的距離，也因此對許多同仁而言，她的現身並非客套的「就任」，而是令人欣喜的「回來」。
從年輕時就與兩廳院結下不解之緣，再回到這個地方，邱瑗發現，這座具歷史的場館制度完善、運作順暢，就像一輛能「自動駕駛」的豪華勞斯萊斯。然而，進入這台豪車，她卻拒絕在後座安逸度日。邱瑗常比喻，衛武營是一輛 8 缸的大房車；臺中國家歌劇院是扭力大、很好掌控的超跑；而兩廳院，則是一輛豪華的勞斯萊斯。但喜歡開車的人，絕對不喜歡自動駕駛，當親自開車時候，「手感」就是關鍵。因此不甘於自動駕駛的執念，也成為她重掌舵盤、重塑兩廳院未來營運的核心。
跨界雙棲的藝術養成：從台北市音樂季的歌劇助理到芝加哥的無課本修練
在表演藝術界，邱瑗獨特的音樂與戲劇「雙棲」特質備受推崇，她曾以編劇身分催生兩廳院旗艦歌劇《福爾摩沙信簡——黑鬚馬偕》。這份熱情源於她大學畢業時參與「台北市音樂季」的契機。當時臺北市立交響樂團剛開始製作歌劇，她在恩師徐頌仁的引薦下擔任場記與導演助理。雖然起初對劇場陌生，但在年年參與的磨練中逐漸做出興趣；眼見台灣當時極度缺乏歌劇導演，她便萌生深造想法，赴美時除音樂行政外，也以戲劇攻讀第2個碩士。
留美期間，邱瑗接受了極具跨界視野的專業訓練。她的課程分配相當獨特，商學院、音樂系與戲劇系各占三分之一。為了培養多面向的感受力，她修習了非歐美劇種、亞洲戲劇與世界音樂。這種跨領域的養成，讓她看待大型節目製作時能跳脫單一領域的局限，對劇場空間與視覺尤為敏銳，無形中建立起強大的審美眼光。
在這段實務與學術並進的歲月裡，經驗尤為關鍵。她的指導教授上課從不用教科書，而是由學生自行研讀、主動提問再由其解答，教授甚至直言「沒準備問題就不要來上課」。這段高強度的嚴格磨練，不僅讓她深刻理解音樂經紀運作與商務談判細節，更在她心中種下種子，成為日後推動人才培力時最重要的觀念資產。
行政磨練 在公文與財務合約中鍛造的理性大腦
這份游刃於理性與感性之間的能力，除了源自藝術養成，更得益於早年在兩廳院企劃組任職的歲月。當時的兩廳院主任由大學校長出任，抱持教育家的熱忱，大力支持職員發展第二專長。但在兩廳院還沒有獨立法務部門的年代，並未考慮邱瑗的古典音樂背景，便將她調派到負責行政庶務的綜合業務組。
這讓滿懷藝術憧憬的邱瑗萬分無奈，她無法理解為何得去處理枯燥生硬的行政法規，更不得不整天埋頭撰寫對應教育部、主計處、審計部的繁雜公文，並核對合約、彙整年度工作計畫。這種學非所用的折磨，對期待在舞台上大展身手的年輕人而言，簡直是極大打擊。然而，正如命運幽默的安排，那段被強迫學習的時光，默默在她體內植入了強大邏輯概念。邱瑗笑著透露：「我的數學很好，大學聯考數學還考了80幾分！」正是這顆「理工腦」的邏輯，加上早年行政與法務紮實訓練，讓她如今對數字與合約極其敏感，不僅看合約速度飛快，對中英文合約體例更是精準挑剔。回首那段歷練，她苦笑著說，自己都不知道該生氣還是該感謝了。
從基層視野中聽見真實 以經理人思維翻轉老店
歷經國家交響樂團（NSO）執行長12年與臺中國家歌劇院藝術總監8年，她崇尚「走動式管理」。到了兩廳院亦同，她習慣走到各部門聊天、認識第1線同仁，甚至在搭電梯時詢問對方名字與工作狀態。她回憶曾經讀過一份管理資料寫著 ：「組織的領導人往往只知道組織內5%的事，1級主管知道10%，2級主管知道25%，而唯有最第1線同仁，能看見運作全貌。」透過與基層員工聊天，她能迅速評估各部門健康程度，精確掌握整個組織的真實狀態，讓腦袋保持年輕，跟上這個世代的腳步。
面對台北高度飽和且競爭激烈的藝文生態，邱瑗在節目與觀眾經營上也展現精準剖析。首先是會員結構的高齡化危機，兩廳院引以為傲、能買下60%票房的會員體系，平均年齡已從過往的20幾歲攀升至40幾歲。邱瑗敏銳地算了一筆帳，指出年輕會員若不進來，等現有會員步入熟齡，兩廳將將面臨折扣危機。因此重整會員制度、吸引年輕世代，已是迫在眉睫的課題。
在觀眾服務層面，她提出了「無感服務」的哲學。邱瑗提醒服務太過周到，反而可能對觀眾造成干擾。她以自己買衣服只需3秒的習慣為例，最害怕服務人員寸步不離的推銷。最頂級的服務是無感服務，也就是當觀眾不需要時，服務人員不造成干擾；但當觀眾需要時，一轉身就能馬上找到協助。
在節目與檔期的專業轉型上，兩廳院也將啟動風格重組。對於飽和的音樂劇市場，兩廳院不會盲目投入，而是透過與國內經紀公司合作，引進國際優質音樂劇，達成共好的夥伴關係。但在外租節目與專業團隊的檔期上，兩廳院將提供更具彈性、同理心的討論機制，同時引導短打型、煙火式的非專業節目逐步退場，讓場地回歸專業化經營，深耕精準的文化產值。
培植劇場未來領袖：導入美式影子學習的陪伴計畫與3年期觀察員
針對台灣劇場界高階經理人的斷層、下一代不敢冒險的困境，邱瑗也有著深刻的市場結構思維。她提案由董事會發起一項場館總監的研究案，釐清台灣場館究竟需要什麼樣的經營特質。正如她當年任職 NSO 時，為了確立樂團定位，親自研究了5、6個不同體質、區域的國際交響樂團與政府、企業的關係。這次研究案旨在建立一套科學的場館總監標準，讓人才選拔不再流於主觀，也讓有志者有跡可循。
同時，她正規劃推動高階劇場經營人才陪伴計畫。在這項計畫中，邱瑗計畫導入她早年在美國芝加哥求學時深刻體驗的「影子學習」（Shadow Learning）模式。這套制度極具訓練強度，獲選的潛力人才必須貼身跟隨藝術總監工作1至2星期，親自觀察藝術行政與劇場經營的實務運作。貼身觀察結束後，雙方仍維持每週見面的頻率，且每一次都必須由學習者主導提問，並由她本人親自解答。邱瑗強調，提問是學習的核心，唯有透過高頻率、主動思索的碰撞，才能真正啟發具備極度熱情、冒險精神與領導特質的優秀人才。
除了貼身陪伴外，國際視野的開拓更是這套培育機制的重中之重。邱瑗計畫利用國際組織資源，為台灣年輕一代編織全球化的人脈網絡。第一項規劃，是藉由亞太地區表演藝術場館聯盟（AAPPAC）成立 30 周年、選拔 30 位亞洲地區潛力青年領導人的契機（30 by 30），由兩廳院主動推薦優秀人才參與選拔，讓他們直接在國際年會與論壇中，與世界各地的場館高階管理人拉齊視野。第2項規畫，希望能爭取文化部長期支持，推動為期3年的「觀察員」計畫，選拔並資助潛力人才連續3年免費參與國際經紀公司與重要表演藝術組織會議，讓他們能在3年之內，迅速建立起屬於台灣下一代經營者的實質人脈與話語權。
國表藝三館的戰略結盟：老友重逢下的實質共好與營運翻新
隨著2026年國表藝三館總監布局全新交替，台中、高雄兩位藝術總監也是彼此高度熟悉的老戰友，在經過各自的建立制度與共享經驗之後，如今營運已步入軌道，各自發展出鮮明的個性與品位。以往強制的「共同製作」已不再必要。邱瑗認為，三館未來的合作面將更為寬廣，從行銷、策略到營運等多元層面，都可以是戰略結盟的範疇。例如在共同推動永續社會責任（ESG）或綠色劇場時，三館可以共享研究成果，建立友善的陪伴機制，引導中小型團隊逐步落實綠色製作等。三館一團的串連也不應流於口號，而是要在各自保有獨特性的同時，達成實質的戰略共好。
回歸兩廳院本身，也必須在營運面上主動進行調整。邱瑗指出，雖然國家音樂廳目前擁有極佳的聲學優勢，劇院也有其不可取代的地位，但隨著未來北部各場館及其他現代化音樂廳相繼落成，兩廳院的硬體優勢勢必會有新的挑戰。因此，如何在營運細節、觀眾感受、以及實驗劇場的定位上進行翻新，讓新點子能真正發揮，而非受限於座位數或傳統框架，是兩廳院續領風騷的關鍵契機。
國際輸出戰略的翻轉：以「兩廳院平台」建立亞洲話語權
邱瑗過去積極參與國際連結，從2017年起便擔任亞洲文化促進會（FACP）副主席，並於 2023 年至 2025 年正式履行主席職務，讓該國際藝文聯盟主席一職暌違10多年再度回到台灣藝文領袖手中。頂著這層深厚人脈與背景，邱瑗對於兩廳院未來的「Taiwan to the World」國際戰略，提出了極具視野的策略變革。她坦言，躋身國際組織中發聲，起初只為了台灣不能沒有聲音，但3年下來，她帶領FACP新創作品提案競賽呈現了5至6倍的爆炸性成長，這證明國際連結雖有諸多挑戰，但只要持續深耕，就能產生驚人能量。
邱瑗主張，未來的國際化不應該只是傳統的「整套節目出國」，而是要把兩廳院建立成一個舉足輕重的國際平台。先建立亞洲的影響力就更容易連結歐美網路平台，從兩廳院過去經營多年的國際關係基礎上持續深耕，搭配Taiwan Week把台灣國家級場館都串連起來，期待能為台灣表演藝術爭取到實質、長效的國際話語權。
在推動節目輸出策略上，邱瑗也點出了現行「國際共製」節目多處於被動的困境，未來的兩廳院將透過更多的「創作陪伴計畫」，從最源頭的劇本編創、創作概念發展階段就深度介入，陪伴藝術家多一點的創發期將作品打磨得更精緻、更具吸引力。此外，面對台灣四面環海的地理與語系孤立，邱瑗建議應先從「無語言門檻」的音樂、舞蹈、音像或數位沈浸式藝術等類型著手。這類突破語言藩籬的藝術語彙，將是原創戲劇作品跨國輸出的重要前鋒。
劇場即是手工業：在 AI 時代兜售不可取代的共感溫度
在這個科技巨浪與娛樂碎片化的新世代，邱瑗深知科技與非典型空間實驗的必要性。她指出，面對新一代，我們無法生硬地將他們拉離螢幕，但可以教導他們利用科技進行藝術創作，如透過手機進行虛擬實境（VR）創作、製作數位音樂，讓科技與藝術的手感自然結合。然而，科技始終只是工具，邱瑗始終堅持「人」與「故事」的核心。
而針對近年國內票房的趨勢，邱瑗也溫柔堅定地表示，近年來表演藝術作品均展現出極強的論述能力與社會關懷，但創作者也應重視作品與大眾溝通的面相，不能失去市場敏銳度。因此，兩廳院未來的任務，除了在創作者的藝術與市場間建立健康的轉譯機制外，也要為年輕族群觀眾做更多藝術教育與堆廣，打開更多元、寬廣的藝術視野；在音樂節目上，也不再強求昂貴的大型歌劇，而是在跨界與精緻策展中尋求更廣闊的藍海樂章。
在兩廳院即將邁入40周年的前夕，邱瑗不願以空洞的口號定義願景，而是希望翻新場館的態度，讓它以最時尚、前衛的姿態與人連結，即便面對這日新月異的時代，她始終相信「劇場還是手工業，手感、人都很重要。就像無法親臨現場的人們會聚集在酒吧共看球賽一樣，人類對共感與溫度的渴望，是任何數位科技都無法取代的永恆價值。」 這也是兩廳院在迎向未來的歲月裡，將持續守護的劇場精神。
