在以兩廳院為例討論文化類的中央行政法人概要後，第4場共讀會〈地方行政法人運作實務與現況〉邀請兩位文化類的地方行政法人代表——苗北藝文中心藝術總監林佳瑩，及甫卸任臺北表演藝術中心執行長、現任臺北表演藝術中心董事王孟超分享觀點，引言人則由前任兩廳院總監、資深獨立策展人李惠美擔綱，李惠美也在接下來的第5場共讀會〈表演藝術場館發展回顧—從活化、媒合、營運升級到中介想像〉中，由台灣場館與中介組織狀況，討論更加深遠的藝術存在意義問題，並透過比較同期鄰近香港的藝文單位經營狀況，作為台灣藝文場館經營參考。
硬體先行vs.軟體先行
台灣現有的地方藝文場館大多仍依靠公部門資金挹注，可分為直接由縣市政府營運的文化中心，以及制度上較有彈性、專為表演藝術規劃設置的地方行政法人兩類。與台灣藝文公私單位合作經驗豐富的李惠美整理，全台文化中心大致為1980年十二項建設時興建，隸屬於教育部管轄，直至1999年內政部頒發地方制度法，縣市文化局出現，文化中心才脫離教育體系。在先有場館後導入節目的思維下，地方文化中心與行政法人有明顯的任務差異，營運方式視為公務單位，館內與表演團體合作或購置財產仍使用標案或採購法、組織分類單純、預算多以一年期為限、人力配置極簡，團隊進場後許多工作都需要自行處理。
地方行政法人的出現初衷是希望能在尊重藝術專業上，對法規與行政事務加以鬆綁。但就許多第一線執行經驗來看，無論是什麼樣的制度與遊戲規則，場館與公機關相關人員之間的信任關係，仍是場館經營最關鍵的一環。以苗北藝文中心與臺北表演藝術中心的分享論之，雖然同屬地方行政法人，但兩者在行政法人的文化治理經驗上卻截然不同。
受制於績效的行政法人
前身為財團法人、由苗栗縣政府文化觀光局主責的苗北藝文中心，於2019年正式改制成為作為台灣六都以外的唯一表演藝術地方行政法人，從草創至今，持續獲得縣政府與議會的大力支持，在地方資源有限的狀態下，相關公部門單位也願意協助引介民間資源投入，承辦人員與長官對苗北藝文中心活動的參與度也高，形成良好的工作循環，現任藝術總監林佳瑩認為雖仍有可更完善與符合現況的規則與做法，但大致上與公部門合作愉快，也能享有「臂距原則」的尊重專業自主性。
而備受矚目的臺北表演藝術中心，在尚未開幕時便成為全國焦點。陪伴北藝中心自籌備處開始至今10年的前任執行長王孟超，上過議會質詢台、回應過各種陳情與爭議，最感吃力的癥結多發生在場館與監督單位間存在認知差異，以及對於場館任務的共識不一致。他觀察現行行政法人法規在立法概念上，偏向對被監督者的基本不信任，但也未明確限制監督者所擁有的權力範圍，而在地方行政體系上，文化局對場館的監督鬆緊很大程度取決於承辦人員與場館的關係，但將監督機制的實踐落實在個人好惡，是潛在危機。
在預算方面，北藝中心開幕後，政府察覺年度預算高達6億多元，逼近負擔邊緣，希望場館提高自籌比例。團隊雖在議會以兩廳院為指標，說明20年內期望達到五五比例，但實則北藝中心商業空間少，加上稅務與水電在現行法規上並未享有減稅，視同民間商業組織，甚至還因大型用電而加重費率，能達到三七、四六比例已經是極限，且在年收6億多的情況下，實際能用於節目的只有1億多，限縮許多發展可能。而每年在與監察單位報告收支平衡時，還必須控制盈餘不能過高或過低，因為過高將導致補助減少，而過低則無法獲得更多支持。文化基金會旗下的松山文創園區（松菸），因為賺多而被減少補助，這樣的結果使得場館失去積極開源的意義。
王孟超認為在與行政法人共同制定績效指標時，如果場館本身的任務不夠明確，只為了滿足各方期待而制定，容易變成包山包海，什麼都做卻什麼都顧不成，績效指標成為無效的量化指標，因此在行政法人法上路20年的此刻，亟需引入新的績效指標和思維方式，重新修訂法規，來平衡重質與重量的需求。
由藝術的意義檢視中介組織
台灣隸屬公部門的文化中心場館在走過單純管理方的包租公時期，至今積極活化空間，與地方團體媒合共事，期待在未來能以文化中心為基地，打造城市藝術節點。
李惠美特別提出香港的藝文場館作為對照。鄰近的香港在藝文場館發展上與台灣差不多同期，亦有隸屬於康樂及文化事務署的地方文娛中心，目前大多仍以場地管理形式存在。但香港受英國殖民多年，對於藝術文化深入日常頗有社會共識，因此在中介組織的成立與經營上，更近似於民間公司的經營方式。以香港藝術中心與西九文化區為例，1997年成立的香港藝術中心，是由官方捐地、民間籌資，自建自管的機構，它們能透過募款酒會與活動，向民間募得大量資金；而包含了戲曲中心、M+、香港故宮文化博物館等17個場館的西九文化區，由法定機構「西九文化區管理局」負責管理，管理局下面設董事局，處理不同部門總監聘任與商業經營管理，與國表藝董事會監督角色不同。台灣的行政法人設立初衷期待以企業方式經營，但現行感受更近似於公部門角色；而香港的法定機構雖屬公部門，運作上又較類似於民營公司。
在遍地都是場館的時代，李惠美認爲若政府在表演團體的補助上能以定位與任務分級，不尋求齊頭式的補助公平性；在場館發展上，往分工方向前進，不需要每一個場館都要有藝術節、都要自製節目。而在藝術的領域裡，若追求營利與自給自足，也與藝術存在的意義產生本質上的矛盾。李惠美觀察，台灣目前沒有足夠的人口紅利支撐藝術商品化的產值，而藝術原有的產值有其限度，如果創作者們致力於處理產值問題，會偏離文化治理核心。
劉俊裕在其著作《全球都市文化治理與文化策略》裡，引用法國人類與社會學家布迪厄（Pierre Bourdieu，1930-2022）於《文化產品的場域》（The Field of Cultural Production）的文字「藝術文化場域的運作規則，相對於政治權利場域與經濟利益場域，是一種逆反的價值與思維邏輯……單純從追求經濟利益的思維邏輯，註定無法理解這個與經濟世界思考完全逆反的藝術世界。」李惠美以此自我提醒也提供反思，她認為當政府在談文化治理時，無論是補助或其他種合作機制，必須用夥伴的概念來看待資源分配，而不是單純地將其視為權力者與被支配者之間的關係，不能以階級來劃分。
制度的核心還是人
在11月表盟辦理的「表演藝術文化論壇」討論時，李惠美進一步分享許多執行層面需要討論的細節，像是採購法趕不上科技發展進程、資源流往生態發展導致表團疲於奔命申請補助、應以投資概念取代補助等等。關於中介組織的分組討論由人力飛行劇團行政總監兼製作人張寶慧帶領，得出4項提議：一、透過社群倡議與討論台灣行政法人的功能與機制，以及如何落實。二、催生管理行政法人的專責單位，對行政法人進行專業管理。三、與合作單位維持良好的臂距原則。四、促進國家文化政策鮮明化，提出階段性明確方向與做法。
文化類行政法人在台走過20年，隨著時代改變，以及社會對藝術的認知逐漸敏銳，現行的法規需要與時俱進已是表演藝術業界共識。但法規的訂定與實際執行順暢與否，最核心的關鍵依舊是相關單位的執行與主事人員。如何讓公部門與監督單位深刻有感、讓公眾願意對中介組織與場館更加信賴，是在法規之外，必須持續努力的重要環節。
